Von der Vision zur begeisterten Mitarbeit — DTA #8

16/06/2020

Seit wir uns online zum Design-Thinking-Abendgespräch treffen, werden die Debatten immer intensiver, gehaltvoller, erkenntnisreicher. Trotz wechselnder Teilnehmer ergibt sich ein Diskussionsstrang. Alle Teilnehmer (so mein Eindruck) gewinnen dabei, schärfen ihre eigene Sichtweise, lernen Neues und präzisieren Bekanntes.

Unser Diskussionsstrang in Kurzfassung

Haben wir mitten in der Corona-Krise festgestellt, dass Design-Thinking wichtiger ist den je, aber dennoch entmythologisiert werden muss, so waren wir uns alsbald einig: ein kundenorientiertes Mindset, eine kundenorientierte Einstellung ist das Um und Auf für langanhaltenden Unternehmenserfolg (und für den Restart der Wirtschaft noch bedeutender). Schließlich drifteten wir weiter zur Markierung der Dienstleistung, der Kundenorientierung, also zur Marke. Das führte uns zur Frage: brauchen wir dafür eine Persona? Klar war uns beim letzten Mal, dass der Unternehmer zuerst seine Vision formulieren muss, bevor er sich mit dem Kunden auseinandersetzt. Ist das wirklich so?

Die Fragen

Die Fragen zum achten Design-Thinking-Abendgespräch (DTA) erschienen zunächst unterschiedlich und zeigten sich dennoch als höchst zusammengehörig. Claudia wollte mehr über Design-Thinking als Vorgangsweise, als Methode und über die dabei verwendeten Tools erfahren. Klaus fragte, ob wir auch für die Markenführung eine Persona nutzen können und wiederholte die Frage aus dem letzten Treffen, wie wir ein kundenorientiertes Mindeset etablieren können. Das hängt alles zusammen. Aber wie?

Da gilt es einmal den Leser anzuregen zu einer Einzelrecherche: es gibt viele »Persona«. Das »Werkzeug Persona« kenne ich aus dem Marketing. Man beschreibt damit eine Zielgruppe mit seinen demographischen Eigenschaften, manchmal auch psychographische, als Orientierung für die Marketingstrategie.

Weil der Mainstream »Design-Thinking« falsch versteht – nämlich als klar beschreibbaren und rezeptartig wiederholbaren Prozess – und weil dieser Mainstream hauptsächlich von nicht-design-praktizierenden Beratern geprägt wird, werden Werkzeuge der Beraterwelt – ganz der Mode entsprechend – mit dem Kürzel »Design-Thinking« kombiniert und mit der Denkweise der Designer unzulässig vermischt. Berater (und auch Manager) wünschen sich sichere Reproduktion, sie wünschen sich ein Rezept und stellen Design-Thinking daher als »Innovationsrezept« dar. Das kommt gut an.

Design-Thinking ≠ Rezept.

Design-Thinking ist eine Denkweise, es ist eine Haltung, es ist die Herangehensweise, mit der Designer seit über hundert Jahren nicht nur Gegenstände, sondern auch Prozesse, Dienstleistungen und Erlebnisse gestalten. Es ist kein Rezept, es ist daher auch nicht als klarer, einfach zu reproduzierender Prozess darstellbar, es ist ein »Nicht-Prozess«, wie Tim Brown extra betont. Es ist daher auch keine Methode, allenfalls eine Art Methodologie, eine Theorie der Vorgangsweisen im Design.

Im Design-Thinking (beim Designen) nutzen wir Methoden und Werkzeuge unterschiedlicher Herkunft um schnellstmöglich ein Ziel zu erreichen. Wir wollen nicht scheitern, schon gar nicht oft, aber es passiert, weil wir unsere Annahmen über User-Verhalten früh und häufig testen. Wenn man den Komplex Design-Thinking-Anwendung auf wenige Worte verkürzen will, dann ist das: »Keyinterpreter sein«. Der Design-Thinking-Anwender ist ein »Schlüssel-Auslegender«, jener der eine Aktivität (des Nutzers) »auslegt«, der sie deutet; »Schlüssel…«, weil er der entscheidende Auslegende ist. Das ist verantwortungsvoll. Designen heißt entscheiden.

Wie gelingt das? Wieso ist es erfolgreich? Weil der Designer (also der Design-Thinking-Anwender) sich mit der Zielgruppe auseinandersetzt, sie studiert, mit Vertretern (den Menschen) spricht; dabei passt er sich gleich einem Chamäleon, das sich der Umgebung anpasst, der Zielgruppe an. Er wird zu 60…70…80% Teil dieser Zielgruppe. Hernach designt (entscheidet) er für sich selbst. Und das führt uns zur zweiten Frage:

Brauchen wir für Markenführung eine Persona?

Nein! Die Persona ist der Unternehmer – oder jener Mensch, der der Hüter der Unternehmensidentität ist, der CEO. Wir haben ja im letzten DTA festgestellt, dass eine Organisation zuerst wissen muss, wer sie selbst ist und erst dann die Zielgruppe auswählen soll, die sie bedienen kann. Man kann als »eckiges Unternehmen« keine »runde Zielgruppe« bedienen, auch wenn die lukrativ und sehr groß ist. Jedenfalls nicht dauerhaft. Früher oder später bemerken die Kunden die Diskrepanz zwischen Auftritt (also visuelles Erscheinungsbild, Marketing, Sprache/PR) und Charakter des Unternehmens. Das was in der Werbung versprochen wird, die Stimmung die mit den Plakaten, dem Logo, den Firmenfarben erzeugt wird, stimmt nicht mit den Erlebnissen im Umgang mit dem Unternehmen überein. Die »runden Kunden« erkennen das Unternehmen »als eckig« und werden nicht wieder kaufen. Sie werden es nicht weiterempfehlen, eher sogar abraten. Also muss man sich zunächst mit sich selbst beschäftigen. Marty Neumeier beschreibt das in »Brand Flip« mit der »Brand Commitment Matrix«: die Organisation muss sein P.O.V. kennen, seinen Purpose, seine Onlyness und seine Values.

Weiß man, wer man ist, dann kann man die passende Zielgruppe identifizieren. Bedient sich der Unternehmer der Design-Thinking-Herangehensweise, dann wird er sich in Empathie üben. Er wird also versuchen, Teil der Zielgruppe zu werden (temporär, jeweils für die Dauer einer Entscheidungen). Dann kann er (im Diskurs mit Marketing und Verkauf und natürlich mit den echten Mitgliedern der Zielgruppe) den zweiten Teil der Brand-Commitment-Matrix ausfüllen: I.A.M., die Identity, die Aims und Mores (die Sitten) der Zielgruppe. Denn die Zielgruppe ist eine Sippe (ein Tribe), die sich heutzutage durch Brands definiert und formiert.

Wenn wir uns aber täuschen lassen und einem Rezept folgen, das angibt mit der Stakeholder-Map zu beginnen und dann die Personas der Nutzer/Kunden zu formulieren, dann haben wir das Konzept von Design-Thinking nicht verstanden. Es ist nicht nur falsch, sondern gefährlich, denn es vermischt eben eine Methode aus dem Marketing mit einer Herangehensweise. Das wäre an sich kein Drama, denn auch das ist typisch für Designer, sie nutzen alle Methoden und Werkzeuge, auch unorthodox oder fragmentarisch, um schnellstmöglich das Projektziel zu erreichen. Doch die Betonung liegt auf unorthodox und fragmentarisch. Während die Berater ja ihren Prozess, ihr Rezept abarbeiten, also ein Werkzeug sicher nicht unvollständig und falsch anwenden wollen. So kommt die Persona in aller Detaillierung in die Gestalterwelt in zwei Ausprägungen: (1) entweder sie ist künstlich formuliert, dann ist es ein Abbild des Persona-Autors und entspricht seiner Wunschvorstellung vom Kunden; oder (2) sie ist statistisch erhoben, also ein Durchschnitt aktueller Kunden. Letzteres ist besonders wertlos, wie uns die USAF vormachte (ich schrieb darüber).

Die Persona führt aufs glatte Eis

Die Traumpersona, die erträumte, gibt es wahrscheinlich nicht. Das Werkzeug »Persona« gaukelt aber eine Wahrhaftigkeit vor. Da ist es besser, der Einzelne nimmt sich selbst als »die Persona«; das ist am besten der Unternehmer. Mit seiner Haltung, seinen Werten, seinem Auftreten wird er die zu ihm passende Mitarbeiter anziehen und in Folge auch die zu ihm passende Kunden. Da die Mitarbeiter ähnliche Haltungen haben, wird sich ein stimmiges Bauchgefühl über diese Organisation in der Öffentlichkeit entwickeln – die Marke. Diese Marke, man nennt es auch die Markensubstanz, wird dann durch ein Logo markiert und damit erkennbar. Es ist also besser mit einem klaren Statement von innen zu starten. Der Ausgangspunkt ist der Grund, der Purpose, das Why, wie es Simon Sinek in »Start with Why« beschreibt.

Wie etablieren wir ein kundenorientiertes Mindset?

Wenn wir unser »Why« kennen und das des Chefs und der Organisation, in der wir tätig sind, dann fällt es uns ganz leicht uns bestens zu verhalten, eben kundenorientiert. Plötzlich machen wir nicht einen sozial verpönten Job, sondern wir dienen mit Ehre. Jede Arbeit kann mit Respekt und Wertschätzung ausgeübt werden. Es ist eine Frage der inneren Einstellung. Man kann die Arbeit so machen, wie man sie sich für sich selbst wünschte. Ein Butler ist ein Diener, er ist unauffällig und stets zugegen, denkt voraus und ahnt was als nächstes gewünscht werden wird. Das ist kein »niedriger«, schon gar nicht erniedrigender Job, das ist eine Hi-end-Beruf, mit Spezialausbildung (hier ein paar Suchergebnisse, darunter auch eine Dokumentation von Fokus-TV).

Zum Beispiel gilt im Ritz-Carlton die »Golden Standards« mit dem Motto: »We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen«. Ich besuchte das Haus in Wien einmal und fragte danach, indem ich den Satz begann und die Dame an der Rezeption vervollständigte ihn reflexartig. Edith in unserer Runde bekräftigte: wenn die Vision von den Mitarbeitern mitgetragen wird, dann stimmt auch das Service. Wenn Mitarbeiter die Vision verstehen, wenn mit der Vision »kompatible« Mitarbeiter eingestellt wurden, dann ist die Authentizität sichergestellt. Der Unternehmer, – und bei Unternehmen im Allgemeinbesitz – das Management hat die Aufgabe die Vision, besser das Why oder P.O.V. zu verbreiten, den Mitarbeitern zugängig zu machen. Das gelingt nicht immer.

Also wo versickert im Alltag die Vision?

Irgendwo zwischen der begeisterten Visionsentwicklung im Top-Management und den Mitarbeitern im Verkaufsraum geht die Vision, der Purpose, das Why verloren. Die Mitarbeiter erkennen den Sinn nicht und finden daher keine Begeisterung. Der Kunde spürt das. Es ist die Aufgabe des Managements das zu schaffen, die Vision, dieses P.O.V. (Purpose, Onlyness, Values) im gesamten Unternehmen zu verbreiten. Das ist keine leichte Aufgabe; der Designer hilft dem Manager/Management dabei. Doch der/das muss das auch zulassen und interessiert daran sein.

Claudia bekräftigt, entscheidend ist gut zuhören, viel zuhören! Die Mitarbeiter wollen serviceorientiert sein, doch sie müssen auch spüren, dass das Management ernsthaft daran interessiert ist und es auch selbst lebt. Es braucht einen Kern als Ausgangspunkt: die Vision, der Sinn. Das Management strahlt das aus, die Mitarbeiter machen es nach. So entsteht erst jene Markensubstanz, die man sonst so salopp im Markenbuch notiert. Die Manager wünschen sich etwas und vergessen dabei die Realität ihres Unternehmens. Es braucht Kongruenz, betont Claudia nochmals, man muss wissen, was man bewirken will und wozu?

Freilich ist das ein Problem unserer Zeit und unserer Firmenstrukturen. Eine Firma in Streubesitz, gesteuert von Managern (die ja selbst nur Angestellte sind) braucht integere Menschen, die ihre Anstellung nicht als Sprungbrett zum nächsten besser bezahlten C-Level-Job sehen, sondern die das Unternehmen so führen, als wäre es ihr eigenes. Das ist der große Unterschied zwischen Managern und Eigentümern.

Georg Greutter hat das in einem Webinar der Unternehmer-Werkstatt vorgetragen: während der Manager Ziele verfolgt, verfolgt der Eigentümer eine Vision; der Manager erfüllt Erwartungen, der Eigentümer skizziert das Wachstum; während der Manager auf die Bottom-Line fokussiert, betrachtet der Eigentümer den Horizont.

Es muss also das Ziel sein, dass Manager eine so hohe Identifikation mit der Organisation die sie führen entwickeln, dass sie so handeln als wären sie die Eigentümer (Steve Jobs hat das zweifellos geschafft; mir fällt dazu immer auch basierend auf Peter Druckers Erzählungen in der seiner Autobiografie Alfred P. Sloan von General Motors ein; ein Manager, der handelte als wäre es sein Unternehmen).

Wen kümmert die Außenwahrnehmung?

Wir sind d’accord, im Rebrading wird viel spekuliert über die Kunden, es werden Personas entwickelt, aber die Auftraggeber sind erschreckend unwissend, wie die Aussenwahrnehmung der Organisation tatsächlich ist. Schlimmer noch, man hat den Eindruck, es interessiert niemanden vom Management und Marketing.

Im Design, vielleicht auch im Branding, ist eine Persona nicht am Anfang eines Projekts notwendig, schon gar nicht als erste Aktivität (gemeinsam mit der Stakeholder-Map). Die Persona, die wir im Design-Thinking nutzen, setzen wir (wenn überhaupt) deutlich später ein. Unsere Persona ist etwas anders als jene, die im Marketing verwendet wird. Oft ist nur eine Facette des Nutzers/Konsumenten relevant, ein Interesse am Autofahren, ißt gerne Schokolade, will die Natur wertschätzen und erhalten, etc. Diese Facette ist unabhängig vom Alter, vom Beziehungstatus, vom Geschlecht, von der Anzahl der Kinder. Das sind andere Facetten, die manchmal interessant und für ein Projekt wichtig sind. Die Persona, das Formular, das man im Internet findet, brauchen wir nicht. Wir wollen wissen, warum wir etwas machen, was das Einzigartige daran ist und welche Werte wir damit vertreten (unser P.O.V.), dann überlegen wir uns welche Identität unsere Kunden haben, welche Ziele sie verfolgen und welche Sitten sie pflegen (deren I.A.M.) und erst dann prüfen wir, ob wir zusammenpassen und wie uns das gelingen kann.

Der Spitzensport als Vorbild

Edith beklagt, dass bekanntes Wissen aus dem Spitzensport im Berufsalltag zu wenig genutzt wird. Die Designerin verknüpft (ganz Design-Thinking) unterschiedliche Wissensgebiete, um eine Situation zu verbessern. Die Arbeitswelt ist in einigen Fällen, sagen wir, eher ungünstig eingerichtet. Man könnte sie radikal (also von der Wurzel her) verbessern, wenn man die Prinzipien aus dem Leistungssport (z.B. ihre positiven Erlebnisse aus dem Handball) auch dort anwenden würde. Wenn man ein Handball-Team bildet, dann sucht man nicht gleich gute Spieler aus, sondern man stellt das Team aus unterschiedlichen, einander ergänzenden Spieler-Typen zusammen. Das erscheint nicht wirklich neu und liegt irgendwie auf der Hand. Doch so ist es im Arbeitsalltag eben nicht. Ja, bei Ocean’s 11 war das so, beim Manhattan-Projekt detto, bei hochbrisanten Projekte achtet man darauf. Aber bei der Zusammenstellung des Verkaufsteams im Kleiderkaufhaus augenscheinlich kaum. Viele Unternehmen sind gewachsen und dann hat sich ein Team, eine Belegschaft ergeben. Damit wurschteln sie dann weiter dahin.

Diese Tatsache wird verschärft durch die Bezahlung.

Beklagte ich einst, dass wir für das Gestalten eines Produkts (eines Gegenstands), um das Budget schwer feilschen mussten, während für den Produktfotografen (aus Deutschland eingeflogen) extra eine Halle für ein paar Wochen angemietet wurde (also das Budget der Produkt-Entwicklung knapp, das des Marketings großzügig bemessen war), so wies uns Edith auf ein noch delikateres Faktum hin: Da sind die Spitzenmanager mit den Top-Gehältern (samt Boni), die die Vision entwickeln und die Strategie festlegen, da sind die Star-Designer und die begnadeten Ingenieure (z.B. der neuen Spielkonsole PS5), dann kommen höchst talentierte (und ebenfalls gut bezahlte) Marketing-Experten, dann Abteilungsleiter, Qualitätsmanager, Werksleiter, Fließbandarbeiter, Lieferwagen-Fahrer und dann … dann präsentiert der Verkäufer die Ware dem Kunden. Der letzte in der »Customer-Journey« des Produkts (der »Product-Journey« könnte man sagen) bevor das Produkt an seinem Ziel ankommt (dem Konsumenten), der ist häufig der am schlechtesten bezahlte Mitarbeiter entlang der gesamten Product-Journey (stimmt vielleicht nicht ganz, das könnte auch der Lieferwagen-Chaeffeur sein). Das gibt einem zu denken. Die intensiv erlebte Vision verflüchtigt sich am Weg durch diese Ebenen. Sie ist immer weniger zugängig und bietet den unteren Ebenen der Mitarbeiter-Pyramide oft nur wenig Identifikation.

Wir überlegen uns, ob wir eine Persona brauchen, wenn wir eine Marke entwickeln oder ein Rebranding durchführen. Dabei ist es der Verkäufer, der tagtäglich einen Gutteil an der Entwicklung der Markensubstanz mitarbeitet. Claudia bekräftigt nochmals, diese Verkäufer könnten zuhören und zum einen die Informationen liefern, die man im Management oft gar nicht sucht und zum anderen machen sie die Marke durch ihr Verhalten.

Fazit

Das Werkzeug »Persona« ist manchmal nützlich, aber es ist nicht zwingender Bestandteil eines Design-Thinking-Prozesses, den es gar nicht gibt. Design-Thinking ist eine Denkweise, eine Herangehensweise, um ein Problem zu lösen. Persona ist ein Werkzeug aus dem Marketing und wird offenbar nur aus Rezeptsucht mit der Denkweise vermischt. Irrtümlich. Die Unternehmensberater wissen es nicht besser. Die Marke entsteht nicht, weil wir eine Persona entwickeln, sondern weil sich die Organisation kongruent verhält, vom Management bis zum Verkäufer. Es gelingt die gewünschte Markensubstanz (das Bauchgefühl der Menschen) zu bilden, weil Purpose, Onlyness und Values allen klar ist und man zuhört welche Identity, Aims und Mores die Zielgruppe hat.

Und dann tauchte die neue Frage (oder Behauptung) auf: Verkäufer wären begeisterter und engagierter, wenn sie mehr bezahlt bekommen würden. Wirklich gute Leute können es sich nicht leisten für wenig Geld zu arbeiten, das geht sich nicht aus, sagt eine Person aus unserem Diskussionskreis. Oft wären diese schlecht bezahlten Verkäufer Studenten, die das Geld nicht brauchen (keine Kinder, vielleicht auch keine eigene Wohnung). Die machen den Job einige Zeit und wenn sie ihr Studium beendet haben sind sie weg. Da baut sich keine Loyalität mit der Organisation auf und die Beratungsqualität kann im Regelfall nicht hoch sein. Die Identifikation ist mangelhaft, Vision und Werte für diese Mitarbeiter uninteressant.
Was machen wir da? Wie kann der Designer das unterstützen?

Wir werden sehen, ob es mir gelingt, aus dieser Wendung unseres Diskussionsstrangs ein Thema für das nächste Abendgespräch zu drechseln. Wir wollen hier die Effekte von Design debattieren und nicht politisieren. Auf der anderen Seite ist der libertäre Geist nützlich für die Designarbeit. Der kann auch in der angerissenen Fragestellung Lösungshinweise bieten.


PS:
Übrigens Fragen zu Design-Thinking, Design und Designmanagement können Sie jederzeit hier stellen.

Was sagen Sie dazu?

One comment on “Von der Vision zur begeisterten Mitarbeit — DTA #8”

Rudolf T. A. Greger

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