Es kristallisiert sich ein neues Angebot.
Der dritte Satz der »6 Sätze über Design« lautet, »Designen verbessert das Leben der Menschen.«
Wenn ich Marty Neumeiers Hinweis aus »The Designful Company« hinzufüge, wonach gilt: »If you wanna innovate —— you gotta design«, dann ist klar, dass die neue Formel wohl so lauten muss:
Und Innovation ist auch dieser Tage eines der begehrtesten Güter.
Denn wir erleben heute zu viele Überraschungen.
Zu schnell.
Und zu monumental scheinen die zu sein.
Vor wenigen Jahren eröffnete ich meine Vorträge häufig mit den großen Wellen der Veränderung, die auf uns zurollen, in Gesellschaft, Wirtschaft und Politik und deutete dabei (als ein gravierendes Thema) den Brexit an.
Heute erscheint das (aus meiner Laiensicht) als eine überschaubare Welle, verglichen mit den Tsunamis der weltweiten und österreichischen Lockdowns. Das Business-Model-Canvas erfährt ein Revival und zeigt sich einmal mehr als geniales Werkzeug, wenn man schnell sein Geschäftsmodell drehen muss (oder will).
Apropos Geschäftsmodell verschwenken: Weil viele das Business-Model-Canvas noch nicht kennengelernt haben oder ihnen die Darstellung unklar erscheint, habe ich anläßlich des ersten Lockdowns zuerst Workshops dazu veranstaltet und dann (heuer) die »9Schritte zum besseren Business Model« veröffentlicht. Eine einfache Anleitung zum Business-Model-Canvas. Dass ein Bedarf dafür vorliegt, zeigen mir die Verkaufszahlen. Es ist derzeit mein persönlicher Bestseller.
Diesen Wellen wie ein Wellenbrecher mit Starre zu trotzen – so erklärte ich weiter – erscheint unklug. Viel klüger ist es, auf diesen Wellen zu surfen (und auch freudvoller). Das Surfbrett heißt »Design«.
Soweit war das ein guter Einstieg in die Begründung für Design-Investment. Aber dann folgte die Frage: Wohin? In welche Richtung sollen wir surfen?
Das fragten mich auch einige Unternehmer im zweiten Halbjahr des heurigen Jahres. Sie buchten Workshops bei mir, um die Herangehensweise, die wir Designer anwenden, wenn wir Gegenstände, Prozesse und Dienstleistungen gestalten, und die als »Design-Thinking« bekannt wurde, im eigenen Unternehmen zu nutzen. Auch die Mitarbeiter sollen diese Methode kennenlernen und letztlich nebenbei lernen, wie damit die Innovationskraft gesteigert wird, sagen die Chefs.
Zum Beispiel wollte ein CEO damit klären, welches Produkt weiterzuentwickeln sei und für welche Zielgruppe, wie man den Markt aufsplitten soll und wo man die Kräfte bündeln müsste. Das weiß natürlich nur er und sein Top-Level-Management (die Teilnehmer des Workshops), aber wie greifen wir auf dieses Wissen zu? Am Ende des Tages war klar, wo der Leuchtturm steht. Der CEO und die Teilnehmer des Workshops wussten nun, welche Richtung sie einzuschlagen haben, sie hatten Orientierung gefunden.
Ein anderer wollte eine Idee realisieren, die seinen Markt revolutionieren würde. Aber wie müsste man das angehen, wie sähe das Geschäftsmodell dafür aus, wer wäre involviert in die Entwicklung und Bereitstellung des Systems und wie kann man den potentiellen Kunden darüber informieren und davon überzeugen? Nach dem Leuchtturm-Workshop war klar wie das Geschäftsmodell funktionieren würde und wie die Präsentation aufgebaut sein soll. Der Leuchtturm war entdeckt, die Richtung festgelegt, Orientierung gefunden.
Ein dritter zum Beispiel ist sehr erfolgreich mit einer Produktsorte und will diese erweitern. Auch andere Bereiche sollen mit Consulting-Produkten betreut werden. Aber wie soll so ein Consulting-Produkt aussehen? Nach zwei Tagen Leuchtturm-Workshop fanden wir (der CEO und seine Mitarbeiter) die notwendigen Ansätze, entdeckten den Leuchtturm (also erkannten, welche Richtung einzuschlagen wäre) und klärten wie die beiden Produkte (es wurden zwei!) aufgebaut sein könnten. Eine Realisierung dieser Produkte startete prompt in den darauffolgenden Tagen und ist wohl gerade jetzt in Arbeit.
Und so ging es weiter. Wir nutzten diese Denkweise »Design-Thinking«, adaptierten sie auf eine Art, dass sie in den Unternehmen anschlußfähig war und mit der vorhandenen (und wertvollen) eigenen Denkweise (»Management-Thinking«) kombiniert werden konnte, vielleicht sogar verschmolz zu etwas Neuem. Ganz im Stile des Design-Thinkings unorthodox und fragmentarisch, aber dabei die 3 Kerneigenschaften des Design-Thinking nutzend.
Ein Muster wurde sichtbar. Zaghaft. Schemenhaft. Aber eindeutig erkennbar. Alle Workshops waren so designt, dass eine Frage beantwortet wurde.
Wir nutzten dafür eben meine Denkweise, die der Designer. Aber nicht in der Variante des Mainstreams, als fixer Prozess im Double-Diamond, sondern als scheinbar chaotisches Knäuel (siehe auch »Die Wahrheit über Design-Thinking«).
Mit den Workshops in dieser Vorgangsweise gelingt es das im Unternehmen reichlich vorhandene Wissen freizulegen und zu entfalten. Den Teilnehmer gefiel das. Immerhin erkannten sie dabei ihre Innovationskraft. Den CEOs gefiels, denn damit wird dieses Wissen für die Organisation nutzbar.
Das erkennbare Muster ist: Mit Design-Thinking in einer bestimmten Komposition gelingt es einer Organisation (einer Gruppe von Menschen) den (ihren) Leuchtturm zu erkennen. Es entsteht Klarheit und Gewissheit, Zuversicht und Motivation. Ich nenne diese Form von Workshops daher: Leuchtturm-Workshops.
Es gibt zwei Wege zur Innovation: den »easy way« und den »hard way«; der eine ist wertlos, der andere wirksam.
Der wirksame Weg ist nicht hart, weil es besonders schwer ist, sondern weil es eine andere Denkweise erfordert. Eben jene der Designer (und Forscher, Philosophen, Regisseure, Erfinder, ...), die heute Design-Thinking genannt wird. Man kann es sich auch leicht machen und einen Designer engagieren oder man kann Design-Thinking selbst ausüben – Patrick Whitney gibt dazu die passenden Hinweise mit seinem brillanten Modell.
Ein wesentlicher Bestandteil dieser (unserer) Denkweise, dieser Herangehensweise, ist die Kraft oder Notwendigkeit der Abstraktion. Wenn wir Neues erschaffen wollen, dann müssen wir synthetisieren. Wir müssen Vorhandenes analysieren und zerlegen, wir müssen erkennen, was dahinter liegt und dann, quasi aus dem Nichts, etwas Neues generieren – synthetisieren. Als Ausgangspunkt suchen wir die Abstraktion eines Produkts.
Die Abstraktion beim MP3-Player lautet (so Whitney) »Musik genießen«, beim Pferd ist es »individuelle Mobilität«, beim Milkshake geht es um »eine Speise, die sättigt, nicht patzt und cup-holder-kompatibel ist«. (Cup-holder-kompatibel steht korrekterweise »im Auto während des Fahrens verzehrbar«.)
Als Business-Model-Canvas-Kenner erkennst du bereits: die Abstraktion ist (passend zum Business-Model-Canvas) eine Form des Wertversprechens.
Übrigens, am Beispiel mit dem Pferd wird schnell klar, warum der »easy way« wertlos ist. Die Antwort gab ja schon Henry Ford: statt Auto wäre es das schnellere Pferd gewesen. (Kunden können die Innovation im Regelfall nicht benennen.)
Die »individuelle Mobilität« hingegen spannt ein Feld möglicher Optionen auf: Fahrrad, Kanu, Eisenbahn, Auto, Motorrad, Langlaufskier, Roller, Ballon, Flugzeug, Drachensegler, Rollschuhe, Tretboot, Skateboard, Rikscha, Hyperloop, beamen (?), ... (das ist auch ein Thema für Circle-Brainstorming).
Freilich, nicht alle Ideen sind sofort umsetzbar. Häufig fehlt es an entscheidenden Details. Der iPod (eine Möglichkeit »Musik zu genießen«) wurde erst möglich, als Toshiba (beiläufig erwähnt) eine 1,8-Zoll-Festplatte entwickelt hat. Davor erleichterte man das Konvertieren von CDs in MP3-Files, die man statt am CD-Player am Computer abspielen (und teilen) konnte. Danach ermöglichte man den Kauf von Musik im Music-Store (Lizenzverträge auszuhandeln ist wohl noch schwieriger als GB-Festplatten auf Zündholzschachtelgröße zu schrumpfen). Und so weiter, du kennst die Geschichte.
Dabei ändern sich auch die Leuchttürme. Ging es bei Apple in den 1970ern darum ein »Fahrrad für den Geist« anzubieten, änderte sich das in den 2000ern zu »Musik genießen« und später (nach dem Erfolg mit dem iPhone) wollte man keine Computerfirma mehr sein, sondern eine »mobile device company«, die größte überhaupt.
Wenn also die Frage lautet: »Wie soll ich innovieren, welche Richtung soll ich einschlagen?«, dann gilt es den Leuchtturm zu entdecken. Dazu dienen die Leuchtturm-Workshops.
Mit meiner (und meinesgleichen) Denkweise, mit meiner Auslegung der verfügbaren Denk-Werkzeuge und -Methoden ist es gelungen, Einzelpersonen, Managern und Unternehmern, Startups, kleinen und mittleren Unternehmen und auch großen Organisationen zu ermächtigen, die Richtung zu erkennen, indem sie ihren Leuchtturm entdeckten.
Dieser Leuchtturm ist nicht immer ein einziger, manchmal sind es mehrere. Dieser Leuchtturm soll auch nicht mit dem Ziel verwechselt werden. Selbst wenn wir jetzt diesen Leuchtturm ansteuern, uns an ihm orientieren, so ist ein Leuchtturm meist nicht das exakte Ziel (mit einem Schiff würde man ja am Riff zerschellen).
Ein Leuchtturm gibt die Richtung an, gibt Klarheit und Orientierung, wohin man aufkreuzen muss – zum Beispiel wenn einem der Wind ins Gesicht bläst. Es ist selten eine Gerade zum Leuchtturm und meist müssen wir seitlich am Leuchtturm vorbeisteuern. Dann erkennen wir den nächsten. So reist man von Lissabon nach Hamburg, der Küste entlang, einen Leuchtturm nach dem anderen anpeilend.
Der Leuchtturm-Workshop ist für so gut wie alle Fragestellungen nutzbar. Kontaktiere mich einfach und wir klären das.
Ja, klar.
Eine Reflexion meiner Arbeit in den letzten Jahren und speziell der heurigen Arbeit zeigt klar:
zuerst ging es darum Design-Thinking bekannt zu machen und als (Freunde sagen es) »Design-Thinking-Guru« bekannt zu sein (Leuchtturm 1).
Dann galt es das Business-Model-Canvas klarer darzustellen, weil es ein geniales Werkzeug ist, um Design-Thinking zu etablieren (Leuchtturm 2).
Nun segle ich dem dritten Leuchtturm entgegen: mit der Denkweise der Designer (meiner) und der Struktur des Business-Model-Canvas’ werde ich die Innovationskraft in den Unternehmen freisetzen und beflügeln.
Die Leuchtturm-Workshops gibt es in unterschiedlichen Größen (S, M, L, XL).
Wir nutzen Design-Thinking, verwenden mehrere Methoden in eben einer bestimmten Komposition. Die Auftraggeber definieren ihre Ziele und mit jedem gemeinsam wählen wir aus einem Menü die passende »Speisenreihenfolge«.
Am besten telefonieren, zoomen oder reden wir persönlich darüber. Suche dir gerne einen Termin aus.
Wann immer Du bereit bist, ... hier sind vier Möglichkeiten wie ich dich unterstützen kann:
#BusinessModelCanvas #Managementdesign #DesignThinking #Servicedesign
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