Weiß ich nicht, wie mein Geschäftsmodell aussieht, so werde ich zum Spielball der Umstände, mein Geschäft stagniert und ich bin in Krisen überfordert. Kenne ich die Zusammenhänge nicht in Detail oder eben deutlich konkreter, dann kann ich nur instinktiv reagieren.
Unternehmergrößen wie Musk, Jobs, Bezos, oder wie Gerngroß, Porsche, Kamprad können (konnten) das. Instinktiv richtig reagieren. Sie sind vermutlich Naturtalente und haben es im Gespür, sie kennen die Zusammenhänge und können sie regeln. Viele andere unter uns nicht. Nicht mit so einem feinen Sensorium.
Wir anderen können das nur mit entsprechenden Meßinstrumenten, mit Anzeigentafeln. Dashboards, sagen die Manager heute dazu, und die IT-Unternehmen zeigen uns seit Jahren, dass wir bald alle mögliche Daten auf allen möglichen Arten auf allen unseren Devices (am Desktop-Computer, am Tablett, am Smartphone, am 95-Zoll-Bildschirm im »War-Room«, auf den Glaswänden zwischen unseren Büros und freilich auf unserer Uhr, auf den Scheiben der selbstfahrenden Autos, usw.) anzeigen lassen können. Natürlich sind wir noch weit von diesen IT-Träumen entfernt, aber die Idee der Dashboards ist richtig.
Wenn ich die Fakten kenne, kann ich Thesen aufstellen, kann Handlungen ableiten und prüfen, ob sich die Fakten meiner These entsprechend verändern und wenn sie es nicht machen, dann kann ich neue Thesen aufstellen. Ich kann abduzieren.
Das ist Design! (Manche nennen es Design-Thinking.)
Managementdesign nenne ich die Design-Disziplin, die diese »Herangehensweise der Designer« dem Manager verfügbar macht. Eine gestaltende, eine ordnende, dabei Innovation fördernde Tätigkeit.
Als Sparringspartner verhelfe ich, der Managementdesigner, dem Unternehmer und Manager seine Gedanken zu ordnen, seine Ideen zu entdecken, zu konkretisieren und sie zu materialisieren.
Der Grafikdesigner ordnet die grafische Darstellung, das chaotische Powerpoint-Slide und die wilde, bunte Anhäufung von Bildern, Texten, Überschriften in Broschüren.
Der Produktdesigner ordnet die Linienführung der Gegenstände, unterstützt den Techniker dabei, dass die Komponenten nicht nur (technisch) richtig positioniert sind, sondern auch sinnfällig und optisch ansprechend. Darüber schrieb ich schon.
Der Servicedesigner, das ist logisch, schärft die Dienstleistung, macht sie klar und aus Kundensicht verständlich.
Der Managementdesigner ordnet daher das Management, die Prozesse des Managements. Er verhilft, den Gedanken Struktur zu geben, bietet neue Perspektiven an und eröffnet so neue Lösungswege. Sein vernetztes Denken, seine Eigenschaft des Über-den-Tellerrand-Blickens, ist der eine wertvolle Nutzen, der andere ist sein Extern-sein. Von außen sehen die Dinge anders aus: »Wer in der Flasche sitzt, kann das Etikett nicht lesen.«
Der Managementdesigner unterstützt den Unternehmer und Manager beim Interpretieren der Geschäftsdaten und beim Thesen aufstellen, wie das Geschäft besser werden könnte. Er unterstützt, inspiriert und leitet an zur Abduktion – zum Design-Thinking.
Jetzt klage ich immer darüber, dass »BWLer« (Unternehmensberater, etc., also Nicht-Designer) sich als Design-Thinking-Experten positionieren und dann einen Un-Prozess als straffen Prozess vorstellen und lehren. Sie kennen Design-Thinking nur aus der Lehre, nicht aus dem echten Designen, sie haben nie etwas designt, keinen Gegenstand, keinen Prozess, keine Dienstleistung. Sie kennen die Methoden methodisch, aber sie wissen nichts von den Frustrationen des Designers, der diese Methoden in »freier Wildbahn« anwendet und umsetzbare Ergebnisse erzielen muss (und will). Scheitert ein Projekt, so nur deshalb, weil »der Prozess« nicht vollständig richtig abgewickelt wurde. Das ist Humbug.
Also ich klage über dieses Eindringen von anderen Disziplinen in die meinige und beobachte, wie ich nun – als Designer – in die Welt der Unternehmensberater vordringe. Ich laufe Gefahr, mich ebenso wie oben genannte Berater zu verhalten und »Methoden« anzuleiten, die ich nie als Manager erlebte. — Halt! Das stimmmt nicht ganz. Ich habe als Design-Unternehmer über 30 Jahre gearbeitet, habe also meine Designer-Herangehensweise sehr wohl auch wirtschaftlich und in Bezug auf Management beweisen müssen und bewiesen. Ich habe in Freiwilligen-Organisationen gemanagt und den Berufsverband als Vorstandssprecher geleitet. Also ein wenig Erfahrung gibt es. Das Unternehmen florierte, ebenso die Organisationen. — Dennoch, ich will betonen, dass ich nicht als Unternehmensberater berate, sondern als (immer als) Designer dem Unternehmer und Manager zur Seite stehe – also als jemand, der des Design-Thinking naturell mächtig ist und mit kultivierter Naivität eines Designers dem Unternehmer (und Manager) als Reflexionsfläche dient. Das ist es, wie Design-Thinking im Unternehmen effektiv integriert werden kann: indem Designer in sämtliche betriebliche Prozesse integriert werden und dort ... designen! Mitdesignen. Die Fachkräfte designend in ihrer Arbeit unterstützen. Designer, egal welcher Disziplin, sind immer Sparringspartner der jeweiligen Fachkräfte (Experten), der Marketeers, der Techniker, der Customer-Care-Manager, etc. Daher auch problemlos für Geschäftsführer und Vorstände. Das ist es, was Tom Peters in »Design!« forderte. Designer, Regisseure, Philosophen und Künstler in den Board-Room.
Der Managementdesigner ist die eine Unterstützung für das Management. Die andere sind die Dashboards. Das Business-Model-Canvas ist eines dieser Dashboard. Es zeigt überblicksartig die Zusammenhänge und macht das große Bild erkennbar. Bei Bedarf kann ich damit deutlich tiefer gehen. Das Business-Model-Canvas ist ein Dock für sämtliche andere Managementtools.
Damit lässt sich das Business-Model-Canvas hervorragend als Ausgangspunkt für grundsätzliche Entwicklungen nutzen, als Sprungbrett für die Innovation. Diese Innovation kann eine Produktinnovation sein oder eine innerbetriebliche, die Abläufe und Verhaltensregeln betreffend.
Managementdesign wendet die Herangehensweise der Designer (Design-Thinking) mit Hilfe des Business-Model-Canvas an, um letztlich Innovation zu schaffen. Die Erneuerung (und Verbesserung) von Bestehendem.
Dafür haben wir (Wolfgang Wiesmaier und ich im Design-Thinking-Tank) die »8 Fragen des Managementdesigns« entwickelt. Letztlich ist es das Ziel, den Sand aus den Getrieben der Organisationen zu entfernen und diese wieder zu gut geölten Maschinen zu machen. Nicht weil wir die besseren Organisationsberater sind, sondern weil wir aus unserer Expertise heraus, dem wissenden Experten innerhalb der Organisation (dem Unternehmer und dem Manager) mit unserer Herangehensweise zur Seite stehen.
Am Ende werden die Zusammenhänge klar und regen an, die dahinterliegenden Details zu suchen. Indem wir uns auch auf die matten Stellen (nicht nur auf den Glanz) konzentrieren, beginnen wir diese zu polieren. So entstehen die erfolgreichen Organisationen.
PS: Wann immer du über eine Produkt-Innovation nachdenkst, du hast vier Möglichkeiten mit mir in Kontakt zu treten:
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