Ein Designimage entsteht, wenn eine Mehrzahl von Menschen eine Organisation durch ihren Gesamteindruck als designorientiert wahrnimmt.
Design ist dabei mehr als nur die Gestaltung von Produkten oder Dienstleistungen. Es ist die Summe aller visuellen und haptischen Elemente, die mit einem Unternehmen in Verbindung stehen, von der Architektur des Firmensitzes bis hin zur Gestaltung der Website.
Sie vermitteln durch ihre Grundhaltung (Vision o.ä.) Designinteresse und bestätigen die Erwartungen durch ihre Umsetzungen (Produkte, Corporate Design, Architektur, Messeauftritt etc.). Diese Unternehmen nutzen Design als wichtigen Wettbewerbsfaktor zur Steigerung der Markenbekanntheit, der Kundenzufriedenheit und des Umsatzes.
Innovation ist Design.
Designimage ist daher auch Innovationsimage und umgekehrt.
Für Designimage ist Innovation notwendig, Produktinnovation. Ein Produkt kann ein Gegenstand, ein Prozess oder eine Dienstleistung (oder eine Mischung aus allen drei Erscheinungsformen) sein.
Produktinnovation ist also zuzulassen, zu fördern, zu fordern, massiv zu betreiben. Produktinnovation
Das ist die Basis.
Wie gelingt diese Produktinnovation? Durch Design! Indem wir Strategien überlegen, wie wir bestehende, (in manchen Punkten) ungünstig erlebten Situationen derart verändern, dass sie einem ideal nahekommen (der zweite Satz der »6 Sätze über Design«).
Dabei stellen wir fest: es sind zwei Pole: Designinnovation und Designimage.
Designinnovation ist der Kern, aus dem sich Designimage ableitet. Ohne dieser Designinnovation kein Designimage. Designinnovation ist die Voraussetzung für Designimage. Aber Designimage entsteht nicht automatisch durch Designinnovation.
Das Unternehmen kann denselben Markenauftritt, Messestand, Architektur haben, wie bisher (also keine Veränderung des Status Quo) und dennoch superinnovative Produkte der Kategorie Twinline erschaffen. Dann werden sich diese Produkte verkaufen, weil sie ein Bedürfnis decken. Sie werden von jenen Menschen gekauft, die das erkennen, die Einblick haben in das Thema, die die Produktwelt kennen und beurteilen können. Das Unternehmen wird kein Designimage generieren. Ein Kommunikationskanal allein, nämlich das Produkt, reicht dafür nicht.
Für ein Designimage müssen mehrere Kommunikationskanäle dieses Mindestniveau an bewusster Gestaltung erreichen (dem Markenwerten entsprechend) damit die Öffentlichkeit (die Zielgruppe) ein Designimage wahrnehmen kann. [Klingt logisch und simpel, wird oft übersehen].
Designinnovation ist Produktinnovation ist Serviceinnovation ist Prozessinnovation, etc.
3 Thesen, wie das gelingen könnte.
Produkte, Services, Erscheinungsbild, etc., also sämtliche Kommunikationskanäle, die externen und internen Touchpoints, müssen so gestaltet sein, dass sie berichtenswert sind. Ein Messestand, eine Broschüre etc. müsste somit ein Qualitätsniveau erreichen, mit dem jederzeit Designpreise gewonnen werden könnten.
Touchpoints sind jene Elemente (oder Kommunikationskanäle), mit denen Rezipienten mit einer Organisation in Kontakt kommen: Produkte, Dienstleistungen und Prozesse.
Das könnte jetzt etwas verwirren, denn die Produkte selbst sind manchmal auch Dienstleistungen oder Prozesse. Hier sind eben zum einen das Produkt der Organisation, also das Element, das primär das Wertversprechen erfüllt, gemeint, zum zweiten Dienstleistungen im Rahmen dieser Erbringung, z.B. Beratungsleistung, Montage, etc. und zum dritten Prozesse wie z.B. der Bestell-, Liefer- oder Reklamationsprozess. All das gibt es auch bei Organisationen, deren Produkt eine Dienstleistung ist, z.B. ein Restaurant. Auch da gibt es sozusagen Meta-Prozesse und Meta-Dienstleistungen.
Es gibt Touchpoints mit Konsumenten, mit Lieferanten und mit den Mitarbeitenden.
Sämtliche dieser Touchpoints müssen ein, dem gewünschten Image förderliches Qualitätsniveau erreichen, einen Mindeststandard erfüllen, bewusst gestaltet sein.
Eine Organisation muss exzellent sein wollen, das ist die Grundhaltung (ob das in der Praxis immer erreicht wird ist sekundär, der Anspruch zählt). Eine versprochene designaffine Haltung müssen die Rezipienten auch sehen und erleben können. Je konsistenter der Auftritt des Unternehmens ist (d.h. je mehr Kommunikationskanäle bewusst gestaltet wurden), desto erfolgreicher (und schneller) gelingt es, das gewünschte Designimage zu etablieren.
Dabei müssen diese Touchpoints keinem konkreten typischen Muster folgend gestaltet sein (es gibt kein allgemeingültiges Rezept), denn sie müssen immer auch authentisch sein. Die Dame in der Telefonzentrale zum Beispiel soll sich bewusst gestaltet (exzellent gestaltet) am Telefon melden, aber dabei stets natürlich, authentisch, typisch [Organisation] wirken. Keineswegs darf das Unternehmen abgehoben wahrgenommen werden, nur weil sich ein Designimage bildet (oder bilden soll).
Das Gestalten aller Touchpoints heißt nicht zwangsläufig Millionenbeträge investieren zu müssen. Vielmehr gilt es, Schritt für Schritt die Touchpoints bewusst einer zentralen (Design-)Strategie folgend zu gestalten. Zum Beispiel bedarf es ja auch keiner zusätzlichen außerordentlichen Investition, sich morgens bewusst zu kleiden, sondern lediglich Geschmack und Hausverstand. Analog gilt das auch für eine Organisation.
Eine Art Direction für die Beurteilung der Gestaltung sämtlicher Kommunikationskanäle (= Produkte, Broschüren, Web, Showroom, Messe, Architektur — die Touchpoints) sichert und entwickelt langfristig die geforderte Qualität. Dabei kommt es zu einem Knowhow-Transfer vom Art Director zum Unternehmen insgesamt. Der »Art Director« in diesem Zusammenhang ist der Designmanager (siehe auch »Appetitanreger für Designmanagement«).
Der Fokus der Kommunikation einer Organisation würde zukünftig von Produktvorteil auf Design, d.h. auf das Erlebnis, gelegt werden. Extern (in allen Kommunikationsmitteln, in Verkaufsgesprächen, etc.) und auch intern.
Technische Perfektion ist ein Subset von diesem Designbegriff. Die Fokusverschiebung bedeutet keineswegs, dass technische und funktionale Qualität unwichtig wären. Vielmehr ist eine technische, funktionale Qualität die erfolgreich aufgebaute Basis, auf der dann der nächste Schritt aufsetzt: der Aufstieg in die Oberliga.
Top-down heißt, der Geschäftsführer, die Führungsmannschaft, die Entwickler, etc. bis hinunter zum Portier und Reinigungspersonal müssen von der Designausrichtung der Organisation überzeugt sein, müssen rudimentär wissen, was Design ist und überzeugt davon sein, dass die Organisation designorientiert denkt. Die Menschen müssen Designsensibilität entwickeln. Sie müssen »Design atmen«. (Siehe auch Satz Nr. 6 der »6 Sätze über Design«.)
Maßnahmen dafür sind Aufklärungskampagnen, interne Workshops und andere Veranstaltungen, Mitteilungen (z.B. Poster am Arbeitsplatz, Unterlagen am Tablett in der Kantine, etc.), aber auch (vielleicht vor allem) die entsprechende bewusste Gestaltung der Umwelt der Mitarbeitenden (also der Arbeitsplatz soweit möglich, die Kantine, die Sanitäranlagen).
Die Mitarbeitenden müssen vom Stellenwert, den Design in ihrem Unternehmen hat, überzeugt sein. Das ist wesentlich für ihre Selbstwertschätzung und damit sie in den richtigen (höchsten sowieso) Tönen von sich und ihrem Unternehmen sprechen: »Wir sind ein designorientiertes Unternehmen, das sehe ich, erlebe ich, wenn ich in den Waschraum gehe, wenn ich in der Kantine esse, wenn ich im Besprechungszimmer sitze und an meinem Arbeitsplatz und ich verstehe, dass das wichtig ist, weil Design macht den Unterschied aus, sichert langfristig unser Unternehmen.«
Dafür braucht es Schulung und Maßnahmen, die die Mitarbeitenden sensibilisieren, damit sie nicht dem Irrtum erliegen, dass weniger Design mehr Lohn bedeutet, sondern, dass sie erkennen, dass weniger Design, mitunter gar kein Lohn bedeutet, weil der Arbeitsplatz weg ist!
Mitarbeitende, die aus dem Werk kommend befragt werden, müssten dann mit eigenen Worten bestätigen können, dass sie in einem Unternehmen arbeiten, das designorientiert ist.
From-inside-out heißt, dass zuerst das Unternehmen, dann Showroom, Gebäude, Messeauftritt, Prospektmaterial, Internet-Auftritt nach den Designgrundsätzen gestaltet werden.
Dazu braucht es ein »Designgrundgesetz,« eine Designhaltung, die kommt vom Unternehmer, vom CEO, vom Geschäftsführer, vom Selbstständigen und das ist die Designvision. Das braucht keine demokratische Entscheidung zu sein, obwohl man sich schon Commitment der Mitstreiter sichert — sozusagen die »Ritter der Tafelrunde« kennen und leben die Werte, die Designwerte. Die Führungsebene ist sich einig.
(So eine Führungsebene gibt es immer, beim Kleingewerbe ist das die Chefin und die Meister, oder der Wirt, sein Oberkellner und der Koch, etc. oder – noch besser, immer besser – alle, die zusammenarbeiten, die gesamte Belegschaft.)
Mitarbeitende müssen Designgesinnung entwickeln, Sensibilität für Design, verstehen was Design bedeutet und dass Design kein überflüssiger Zusatz, sondern Mindestzutat eines Produkts und seiner Produktqualität ist. Design ist die Produktqualität!
Bitte bedenke, auch ein Prozess oder eine Dienstleistung, nicht nur ein Gegenstand, sind hier als Produkt zu verstehen!
Dieses Designbewusstsein der Belegschaft ist die Wurzel für Designimage.
Die Botschaft lautet Design, das Produkt ist Design, sämtliche (die meisten) Kommunikationskanäle vermitteln Designhaltung, die Mitarbeiter leben Design. Design ist bestätigt.
Damit erzeugst du Aufbruchstimmung.
Die externen Maßnahmen setzen darauf auf und werden von der auf die Wandlung zur »designfull company« vorbereiteten Belegschaft verstärkt.
Schließlich wird darüber geredet und davon berichtet. Das beginnt langsam, Intern, in den Familien, im Ort, der Regionalzeitung, dann verbreitet es sich überregional, die anderen Betriebe im Umfeld und der Branche, auf Messen, in Fachzeitungen Schließlich wissen es alle.
Grundlage für diese Aktivitäten ist die Designvision des Geschäftsführers und der daraus abzuleitende Designstrategie.
Der Designer des Hauses (intern oder extern, ein Design-Coach 😉) könnte dabei als Sparringspartner des GFs/CDOs (Chief Design Officers, Chef-Designmanager, siehe gleich unten) fungieren und zur Inspiration bei regelmäßigen Jour-fixes (z.B. quartalsweise kreative Spaziergänge) die grundlegende Ausrichtung einzelner Designaktivitäten diskutieren.
Dabei geht es nicht darum, tagesaktuelle Probleme zu lösen, sondern darum, diese auf eine allgemeine, abstrakte Ebene zu heben, zu diskutieren und aus dem Ergebnis das Tagesproblem strategisch zu entscheiden. Die konkrete Umsetzung würde der zuständige Bereichsleiter mit dem umsetzenden Designer (Industrial Design, Grafik, Service, UX, Business, etc) durchführen.
Die Position des CDO könnte auch als eine Stabsstelle zum GF angelegt und durch einen externen Designer übernommen werden. Gleichsam als Art Director würde dieser CDO in Abstimmung mit dem GF die Umsetzung der Designstrategie in allen Bereichen sicherstellen. Der CDO führt damit eine Designmanagement-Funktion aus (für weitere Details zu Designmanagement, siehe »Appetitanreger für Designmanagement«
Sichtbar wird Design wahrgenommen durch Architektur, Showroom, Messestand, Produkte, Prospekte, Website, Verpackung, Begleitschreiben, Fuhrpark, dem Erscheinungsbild der Verkäufer.
Unsichtbar erkennt man Designhaltung am Vision- und Mission-Statement, aus dem Verhalten, der Kommunikation, an den Details, auf die Wert gelegt wird.
Der wahre Designprozess startet also weit vor dem klassischen, bloß auf Gegenstände beschränkten Designprozess. Dabei werden auszufüllende Designfunktionen in diesen anderen Bereichen oft unbewusst von eben den jeweils zuständigen Sachbearbeitern wahrgenommen. Sie entscheiden unwissentlich in manchen Punkten in Wahrheit über Designfragen.
Um Design im Unternehmen durchzusetzen, muss Design Leadership entwickelt und gelebt werden. Design ist keine Demokratie, sondern Diskurs und erfordert letztlich klare Entscheidung durch die Führung.
Damit eine Organisation ein Designimage bekommt, muss so oft wie möglich über Design im Zusammenhang mit dieser Organisation berichtet werden. Daher müssen designrelevante Aktivitäten gesetzt werden.
Dabei sollen sich die Mitarbeitenden nicht vor den Kopf gestoßen fühlen, sondern zu Designbotschaftern werden, sie müssen Design wertschätzen können, müssen also über den Designnutzen informiert sein. Über das neue Ziel der Organisation, ein Designimage zu erarbeiten, müssen die Mitarbeitenden zuallererst informiert werden.
Sie sollen eine Meinung zu Design entwickeln und mitreden können. Aus der Vielfalt der Meinungen kann der GF/CDO die strategisch richtige Entscheidung treffen. Es entsteht ein gemeinsames, wenn auch (noch) diffuses Ziel, jedenfalls Verständnis. Ein Wir-Gefühl, vielleicht auch Stolz.
Bei der Entwicklung des Designimages müssen wir effektiv sein. Es sind mehrere Aktivitäten parallel zu starten, bei üblicherweise gleichzeitig beschränkten Ressourcen. Ich empfehle daher, einen Stage-Gate-Prozess zu etablieren. Mit niedrigen Initialkosten erzeugen wir Informationen, die Basis der Entscheidung für die weitere Investition sind.
Dabei achten wir akribisch darauf, dass Design nicht bloß behübschend, aufgesetzt und hohl (ohne Inhalt, Ziel, einfach so), sondern authentisch und angemessen angewandt wird.
Dann bezeugt das Designimage die Kompetenz und den Willen einer Organisation ihr Fach exzellent auszuüben und macht die Organisation robust. Sie stärkt damit stärkt die Loyalität ihrer Kunden, ist also weniger anfällig für die Unwägbarkeiten der heutigen Märkte. Loyale Kunden sind Markenbotschafter und nutzen in Folge die Organisation (diese Marke) zur Identifikation und um Zugehörigkeit zu ihrem Tribe zu signalisieren.
Die Entwicklung eines »Designimages« im zum eigenen Unternehmer und zur Branche passenden Ausmaß ist eine sinnvolle, weitere Maßnahme für unternehmerische Stabilität.
PS:
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