Da behauptet jemand, man müsste auch an der höheren Ausbildung, in den Universitäten aller Fachrichtungen, unbedingt Design-Thinking etablieren. Andernfalls würde Design nur in Wochenendseminaren oder Kurzkursen gelehrt. Menschen die diese Kurse besuchen verändern danach kaum ihre Verhaltensmuster. Zurück im Alltag wirkt diese »Designausbildung« nicht und manch einer hat den Eindruck, Design bringe überhaupt nichts. Der Schaden für die Designer-Zunft und für die Gesellschaft wäre groß.
Wir trachten daher danach, nicht jeden zum »Design-Thinker« zu konvertieren. Das ist unmöglich, denn Menschen, die Design-Thinker sein könnten, wären es bereits.
Stattdessen sollen wir den anderen Denktypen (Wolf Lotter spricht von den »Gehemmten«, den kausalen Denkern, den Konzentrationsfähigen) die Potentiale der einen (Lotter bezeichnet sie die Gestörten, also jene, die leicht abzulenken sind, dabei aber hochvernetzend neue Ideen generieren können) vermitteln.
Der Ausweg kann nur sein, dass wir informieren und die Vorteile erlebbar machen. Dann sollen die Denkertypen ihren Fähigkeiten entsprechend arbeiten: die einen hochkonzentriert, die anderen hochvernetzend; am besten als Teams, deren Mitglieder sich in bestem Verhältnis ergänzen.
Für einen Designer ist jede Problemstellung ein Designproblem. Das ist klar. Also wendet ein Designer seine Denkweise an, um eine Aufgabenstellung zu lösen. Genauso wie ein Wissenschafter seine Vorgangsweise anwenden würde, wäre er mit einem Alltagsproblem konfrontiert. Der Manager nutzt seine Methode der Problemlösung, seine Denkweise. Diese Denkweisen sind das Ergebnis einer Anlage, eines Talents, gepaart mit der Sozialisierung und vor allem der Ausbildung.
Diese drei Felder hängen freilich eng miteinander zusammen. Man wählt eine bestimmte Form der Ausbildung (und hält diese durch), weil man ein bestimmtes Talent, eine bestimmte Vorliebe hat und in besonderer Weise sozialisiert wurde. Es ist also absoluter Nonsense jemanden, der von Haus aus den einen Weg eingeschlagen hat (und zum Beispiel Manager wurde), dann zu sagen, er müsste nun einen (total) anderen Weg nutzen (nämlich Design-Thinking). Er würde sich auf diesem anderen Weg nicht nur nicht wohl fühlen, er würde auch nicht performen. Nicht so erfolgreich, wie im angestammten. Würde ihm diese andere Denkweise der Designer liegen, dann hätte er wohl bereits einen Beruf ergriffen, der dieser Denkweise entspricht, sie erfordert, wäre also bereits ein Mitglied der Creative Industries oder zumindest ein Forscher geworden.
Den Nutzen dieser Denkweise können wir laufend entdecken. Neue Ideen – diese von allen sehnlich gewünschten Innovationen – entstehen gehäuft aus dem Dunstkreis des Design-Thinkings. Es macht also sehr viel Sinn Design-Thinking anzuwenden. Am besten indem sich die beiden Denkertypen zusammentun: Manager nutzen Designer als Sparringspartner. Roger Martin, ehemaliger Rektor der Rotman School of Management hat das bereits Anfang der 2000er erkannt und einen entsprechenden Business Design Lehrgang etabliert.
Freilich gelingt das nicht mit jedem Designer. So wie es auch nicht mit jedem Managern gelingen wird.
Es gibt Designer, die sind zum breiter Denken nicht geeignet oder nicht daran interessiert. Die wollen nur einen Gegenstand formen oder eine Fläche harmonisch gestalten.
Es gibt Manager, die wollen keine Ablenkung, keine Inspiration, also keine Störung. Die sind zufrieden, wenn sie ihre Prozesse straff optimieren und auf zum »genetischen« Maximum entwickeln.
Diese zwei, von Lotter erwähnten Denktypen gibt es nicht nur in Reinformen. Vielmehr sind streng kausal denkende, hoch-fokussierte auf der einen und effektual denkende, vernetzende auf der anderen Seite sind nur die zwei Pole eines Kontinuums. Dazwischen gibt es alle Mischformen: Manager, die tendeziell vernetzend denken und Designer, die tendenziell sauber strukturiert arbeiten; erfolgreiche Serien-Unternehmer, wie Richard Branson oder Elon Musk, sind wohl in der Mitte dieses Kontinuums anzusiedeln.
Somit ist klar, nicht jeder Designer ist ein geeigneter Sparringspartner für jeden Manager. Es sollen sich die passenden zwei Mischformen von Managern/Unternehmern und Designern finden.
Die klassische Denkweise allein liefert derzeit keine neuen Ansätze, die ist für's erste ausgereizt. Doch unsere aktuellen Probleme sind – als Designprobleme definiert – lösbar. Man findet mit unserer Designer-Denkweise genügend geeignete Ansätze und kann diese dann mit der klassischen Managerdenkweise ideal zur Reife bringen und nutzen.
Charles Eames erklärte es uns einst: Die Grenzen des Designs sind die Grenzen der Probleme.
Und die Inspiration für Unternehmer und Manager kommt aus dem Sparringsgespräch mit dem Designer.
Also published on Medium.
[…] Freilich sind es nicht nur zwei Typen, die nur in Reinform auftreten, vielmehr sind das die beiden Pole eines Kontinuums. Wir alle befinden uns (vermutlich auch in unterschiedlichen Situationen) an unterschiedlichen Stellen auf dieser Verbindungslinie (siehe die Illustration). […]