Langsam etabliert sich das Format und es gibt auch schon Stammbesucher 😉👍🙏
Die Gäste kamen dieses Mal aus der Software-Industrie und Startup-Szene. Überall ist Innovation gefragt und das Business-Model-Canvas ist ein gefragtes Werkzeug, um diese zu schaffen. Es bietet den notwendigen Überblick über die Gesamtlage und zeigt an, wo es sich lohnt (oder notwendig ist) tiefer einzutauchen.
Wie ich in meiner Serie über das BMC als Dock darstelle, kann man ja diverse Management- und MBA-Werkzeuge an das Business-Model-Canvas andocken. Das sind dann die Methoden, mit denen man einzelne Bereiche tiefer bearbeiten kann.
Gerald Moser betonte das kürzlich aufgrund seiner jüngsten Erfahrungen in diversen Unternehmer-Trainings: »Das BMC zeigt die Zusammenhänge deutlich und so werden auch die Tools der MBAs verständlicher.«
Das inspirierte Werner dazu vorzuschlagen, ich könnte ja einen Methodenatlas anlegen. Das nehme ich gerne auf. __(Wer den dann haben will, der meldet sich am besten für die BMC-News an.)__
Dann die interessante Frage:
Wie lange muss man sich damit auseinandersetzen? Ist es ein halber Tag, ein ganzer Workshop-Tag oder gar noch länger, weil man ja viele Details erst recherchieren muss.
Der vorige Satz ist nicht falsch, aber die richtige Antwort lautet: 5 Minuten.
Oder solange man braucht, um das BMC auf eine Serviette zu skizzieren (wie das geht, hab ich schon beschrieben, im Buch und am Blog) und dann einzutragen, was das Produkt sein soll, wen man es verkaufen will, in welcher Beziehung man plant zu stehen, über welche Kanäle man informiert, verkauft und nachbetreut; man notiert, welche Ressourcen dafür nötig sind und welche Tätigkeiten auszuüben, vielleicht braucht man auch noch Partner.
All das kann man schnell notieren ... sofern man es weiß. Was man nicht weiß, schlägt man später nach. Jedenfalls erkennt man schnell die Lücken im aktuellen Wissen und den Grad der eigenen Spekulation.
Nun ist es einem klar, wie man weiter vorgehen muss.
Vielleicht geht es jetzt darum jene Menschen zu befragen, die man als potentielle Kunden wähnt?
Oder prüft zuerst, ob überhaupt die passenden Ressourcen verfügbar sind und wenn nicht, wie teuer die wären, damit man jene Aktivitäten durchführen kann, die es für das ausgedachte Produkt braucht.
Es geht hier nicht darum, unvollständig Ideen zu dokumentieren, sondern diese ersten, zarten Ideenpflänzchen mit geringstem Aufwand zu verifizieren. Ohne sie zu zertreten, aber auch ohne sie zu beschönigen.
Mit dem Business-Model-Canvas kann ich schnell eine Idee prüfen und einen möglichen Product-Market-Fit erkennen. Es animiert dazu das Produkt so weit zu definieren, dass ich die Menschen der angedachten Kundengruppe befragen kann. Damit ich die Fragen kann, muss ich sie genauer spezifizieren. Auch dazu regt das BMC an. Die Rückmeldungen dieser gedachten Kunden ermöglichen mir dann zweierlei:
einmal erfahre ich, was tatsächlich gewünscht wäre (wenn es nicht ohnehin das ist, was ich anbiete)
und zum zweiten gewinne ich damit in vielen Fällen Produkt-Befürworter. Das sind jene »Innovators« und »Early-Adopters« (die vermutlich für nicht-technische Ideen anders benannt werden könnten), die später zu meinen Produkt-Botschaftern werden – weil sie an der Entstehung beteiligt waren.
An dieser Stelle muss nun der Hinweis kommen, dass ich damit auf keinen Fall meine, dass die Kunden uns konkret sagen werden, was sie wollen, oder wir das tun sollen, was die sagen. Customer-Centred ist das falsche Wort, eine irrtümlich hochgejubelte Vorgangsweise.
Es muss »kundenorientiert« heißen.
Am Kunden interessiert.
Ich muss die Aussagen der Kunden mit Einfühlungsvermögen und kompetent interpretieren und dann mutig entscheiden, wie ich weiter vorgehe, ob ich deren Kritik annehme oder verwerfe.
Da sind sie wieder, die »3 Kerneigenschaften für Design-Thinking«, die wir als Designer laufend anwenden, wenn wir unsere Ideen prüfen lassen (von Nutzern) und entwickeln.
In dieser Schleife konkretisieren ich die Idee, passe das Produkt für die Kunden an, sodass ich die Wahrscheinlichkeit des Kaufs (also der Wertschaffung, der Nutzenstiftung) erhöhe. Dann – wieder am Business-Model-Canvas – sehe ich welche Auswirkungen das auf andere Bereiche meines Geschäftsmodells hat: die Kanäle, Aktivitäten, Partner, etc.
Die Frage, wie lange es dauert ist daher zweifach zu bearbeiten: 5 Minuten und solange das Geschäft läuft.
Darin waren wir uns schließlich auch einig. Das BMC ist ein Dashboard, das die Frau Unternehmer und der Herr Unternehmer in ihrem Büro hängen haben und durch das sie auf Ideen gebracht werden, die sie dann damit evaluieren und weiterentwickeln.
So geht Innovation.
Mitunter sogar disruptiv, also den Markt erschütternd. Ich verstehe zwar nicht, warum alle immer den Markt umkrempeln wollen, also die Erschütterung das oberste Ziel sein soll, aber das gelingt auch damit.
Letztlich ist das Business-Model-Canvas ein probates Mittel, um Wert für Kunden zu schaffen, um – wie es Drucker von einer Organisation verlangt – »Kunden zu schaffen«.
Dieser Abschnitt (»Kunden«) ist eines der vier Hauptkapitel in der neuen Monografie, an der ich derzeit schreiben, der »3-Sprung zur besseren Innovation« (oder »...besserem Produkt«? – was meinst du ist der besser Titel? Bitte schreib mir eine eMail).
Nach diesem »BMC-Briefing« nenne ich diese Treffen »Innovation-Briefing« umbenenne, um den Kontext etwas besser zu setzen. Anmeldung laufend möglich.
PS: Wann immer du über eine Produkt-Innovation nachdenkst, du hast vier Möglichkeiten mit mir in Kontakt zu treten:
#BusinessModelCanvas #Managementdesign #DesignThinking #Servicedesign #Innovation
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