BMC-Briefing Nr. 4

04/03/2022

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Langsam etabliert sich das Format und es gibt auch schon Stammbesucher 😉👍🙏

Die GĂ€ste kamen dieses Mal aus der Software-Industrie und Startup-Szene. Überall ist Innovation gefragt und das Business-Model-Canvas ist ein gefragtes Werkzeug, um diese zu schaffen. Es bietet den notwendigen Überblick ĂŒber die Gesamtlage und zeigt an, wo es sich lohnt (oder notwendig ist) tiefer einzutauchen.

Wie ich in meiner Serie ĂŒber das BMC als Dock darstelle, kann man ja diverse Management- und MBA-Werkzeuge an das Business-Model-Canvas andocken. Das sind dann die Methoden, mit denen man einzelne Bereiche tiefer bearbeiten kann.

Gerald Moser betonte das kĂŒrzlich aufgrund seiner jĂŒngsten Erfahrungen in diversen Unternehmer-Trainings: »Das BMC zeigt die ZusammenhĂ€nge deutlich und so werden auch die Tools der MBAs verstĂ€ndlicher.«

Das inspirierte Werner dazu vorzuschlagen, ich könnte ja einen Methodenatlas anlegen. Das nehme ich gerne auf. __(Wer den dann haben will, der meldet sich am besten fĂŒr die BMC-News an.)__

Dann die interessante Frage:

Wie lange dauert es eine Idee mit dem Business-Model-Canvas festzuhalten?

Wie lange muss man sich damit auseinandersetzen? Ist es ein halber Tag, ein ganzer Workshop-Tag oder gar noch lÀnger, weil man ja viele Details erst recherchieren muss.

Der vorige Satz ist nicht falsch, aber die richtige Antwort lautet: 5 Minuten.

Oder solange man braucht, um das BMC auf eine Serviette zu skizzieren (wie das geht, hab ich schon beschrieben, im Buch und am Blog) und dann einzutragen, was das Produkt sein soll, wen man es verkaufen will, in welcher Beziehung man plant zu stehen, ĂŒber welche KanĂ€le man informiert, verkauft und nachbetreut; man notiert, welche Ressourcen dafĂŒr nötig sind und welche TĂ€tigkeiten auszuĂŒben, vielleicht braucht man auch noch Partner.

All das kann man schnell notieren ... sofern man es weiß. Was man nicht weiß, schlĂ€gt man spĂ€ter nach. Jedenfalls erkennt man schnell die LĂŒcken im aktuellen Wissen und den Grad der eigenen Spekulation. 

Nun ist es einem klar, wie man weiter vorgehen muss.

Vielleicht geht es jetzt darum jene Menschen zu befragen, die man als potentielle Kunden wÀhnt?

Oder prĂŒft zuerst, ob ĂŒberhaupt die passenden Ressourcen verfĂŒgbar sind und wenn nicht, wie teuer die wĂ€ren, damit man jene AktivitĂ€ten durchfĂŒhren kann, die es fĂŒr das ausgedachte Produkt braucht.

Mit dem Business-Model-Canvas gelingt ein iteratives Arbeiten

Es geht hier nicht darum, unvollstÀndig Ideen zu dokumentieren, sondern diese ersten, zarten IdeenpflÀnzchen mit geringstem Aufwand zu verifizieren. Ohne sie zu zertreten, aber auch ohne sie zu beschönigen.

Mit dem Business-Model-Canvas kann ich schnell eine Idee prĂŒfen und einen möglichen Product-Market-Fit erkennen. Es animiert dazu das Produkt so weit zu definieren, dass ich die Menschen der angedachten Kundengruppe befragen kann. Damit ich die Fragen kann, muss ich sie genauer spezifizieren. Auch dazu regt das BMC an. Die RĂŒckmeldungen dieser gedachten Kunden ermöglichen mir dann zweierlei: 

einmal erfahre ich, was tatsĂ€chlich gewĂŒnscht wĂ€re (wenn es nicht ohnehin das ist, was ich anbiete) 

und zum zweiten gewinne ich damit in vielen FĂ€llen Produkt-BefĂŒrworter. Das sind jene »Innovators« und »Early-Adopters« (die vermutlich fĂŒr nicht-technische Ideen anders benannt werden könnten), die spĂ€ter zu meinen Produkt-Botschaftern werden – weil sie an der Entstehung beteiligt waren.

An dieser Stelle muss nun der Hinweis kommen, dass ich damit auf keinen Fall meine, dass die Kunden uns konkret sagen werden, was sie wollen, oder wir das tun sollen, was die sagen. Customer-Centred ist das falsche Wort, eine irrtĂŒmlich hochgejubelte Vorgangsweise. 

Es muss »kundenorientiert« heißen. 

Am Kunden interessiert. 

Ich muss die Aussagen der Kunden mit EinfĂŒhlungsvermögen und kompetent interpretieren und dann mutig entscheiden, wie ich weiter vorgehe, ob ich deren Kritik annehme oder verwerfe.

Da sind sie wieder, die »3 Kerneigenschaften fĂŒr Design-Thinking«, die wir als Designer laufend anwenden, wenn wir unsere Ideen prĂŒfen lassen (von Nutzern) und entwickeln.

In dieser Schleife konkretisieren ich die Idee, passe das Produkt fĂŒr die Kunden an, sodass ich die Wahrscheinlichkeit des Kaufs (also der Wertschaffung, der Nutzenstiftung) erhöhe. Dann – wieder am Business-Model-Canvas – sehe ich welche Auswirkungen das auf andere Bereiche meines GeschĂ€ftsmodells hat: die KanĂ€le, AktivitĂ€ten, Partner, etc.

Die Frage, wie lange es dauert ist daher zweifach zu bearbeiten: 5 Minuten und solange das GeschÀft lÀuft.

Darin waren wir uns schließlich auch einig. Das BMC ist ein Dashboard, das die Frau Unternehmer und der Herr Unternehmer in ihrem BĂŒro hĂ€ngen haben und durch das sie auf Ideen gebracht werden, die sie dann damit evaluieren und weiterentwickeln.

So geht Innovation.

Mitunter sogar disruptiv, also den Markt erschĂŒtternd. Ich verstehe zwar nicht, warum alle immer den Markt umkrempeln wollen, also die ErschĂŒtterung das oberste Ziel sein soll, aber das gelingt auch damit. 

Letztlich ist das Business-Model-Canvas ein probates Mittel, um Wert fĂŒr Kunden zu schaffen, um – wie es Drucker von einer Organisation verlangt – »Kunden zu schaffen«.

Dieser Abschnitt (»Kunden«) ist eines der vier Hauptkapitel in der neuen Monografie, an der ich derzeit schreiben, der »3-Sprung zur besseren Innovation« (oder »...besserem Produkt«? – was meinst du ist der besser Titel? Bitte schreib mir eine eMail).

Nach diesem »BMC-Briefing« nenne ich diese Treffen »Innovation-Briefing« umbenenne, um den Kontext etwas besser zu setzen. Anmeldung laufend möglich.


PS: Wann immer du ĂŒber eine Produkt-Innovation nachdenkst, du hast vier Möglichkeiten mit mir in Kontakt zu treten:

  • abonniere meinen 14tĂ€gigen eNewsletter;
  • komm zum nĂ€chsten Innovation-Briefing, bei dem wir ĂŒber Innovation (die Thematik) diskutieren;
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  • buche ein kostenloses Innovation-Set-up, wenn du eine verkaufbare Innovation (einen Gegenstand, einen Prozess oder eine Dienstleistung) suchst.

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