Das war ein höchst interessantes Ereignis mit spannenden Fragen. Wie lösen wir eine Krise, wie schaffe ich mehr Kundeninteresse, wo sind die Mitbewerber, brauchen wir Produkt oder Wertversprechen?
Pünktlich um 17:00 startet die Brainstorming-Diskussion »Wie man (s)ein Business Model neu denken könnte.« Die knapp über 50 Teilnehmer sind fröhlich, motiviert und höchst interessiert. Es zeigte sich, dass sich alle darüber bewusst waren ein Geschäftsmodell zu haben. Das ist erfreulich, denn das ist in anderen Runden nicht der Fall. Da wird gelegentlich sogar die Existenz eines (eben unbewussten) Geschäftsmodells geleugnet. Aber wir, die Diskussionsrunde vom Montag, wussten, dass wir eines haben. Allerdings bestätigte sich der Bedarf an passender Notation: nur knapp die Hälfte der Teilnehmer haben ihr Geschäftsmodelle dokumentiert; ein paar mit dem Business-Model-Canvas, einige haben es anders notiert oder sind gerade dabei, ein Fünftel hat es in Bearbeitung und ein paar haben es zwar notiert, aber schon ewig nicht mehr angesehen.
Das war der Moment des Business-Model-Canvas (BMC). Ich stellte eine einfache Form der Dokumentation vor, nämlich das Business-Model-Canvas von Alexander Osterwalder. Ich leitete es aber aus der Sicht eines Kleinunternehmers her. Sie können das im Buch »9 Schritte zum besseren Business Model« im Kapitel »Was ist das BMC & wie funktioniert es?« nachlesen. Anschließend demonstrierte ich, wie man sich schnell und unaufwändig jederzeit und jedenorts so ein Canvas, so ein Analyse- und Dokumentationsformular für Geschäftsmodelle skizzieren kann. Diese Anleitung finden Sie auch hier als »sneak peek«.
Danach waren alle aufgefordert ihr eigenes Geschäftsmodell im BMC darzustellen und das Ergebnis der Runde zu zeigen. Jetzt entstand (so gut das bei 50 Teilnehmer noch möglich ist) eine Diskussion, deren wesentlichen Fragen ich hier andeute und bei nächster Gelegenheit ausführlich dokumentieren und beantworten werde.
Da war einmal die Frage nach den Mitbewerbern, wo sind denn die im BMC?
Das ist einfach zu beantworten. Zunächst. Die sind nicht drin. Es ist ja das Abbild des eigenen Geschäftsmodells und nicht das Marktes. Es sei denn, man ist mit seinem Mitbewerbern in einer strategischen Allianz oder Partnerschaft. Dann würde der Mitbewerber genannt und diese Partnerschaft beschrieben.
Mitbewerber sind im Allgemeinen nicht Teil des Geschäftsmodells. Doch muss man sie beobachten. Das gelingt mit einem weiteren BMC je Mitbewerber (oder je Produktgruppe). Dabei muss man zwei Typen von Mitbewerbern unterscheiden: jene, die das gleiche Produkt anbieten und jene, die den gleichen Wert aber mit einem anderen Produkt versprechen. Genauer werden wir das im Online-Live-Workshop erörtern.
Im vorgetragenen Tischerbeispiel sind das einmal andere Tischler mit ihren Tischen, aber wenn das Wertversprechen vielleicht »beisammen sitzen der Familie« heisst, dann kann das auch das Lagerfeuer, der Fernsehapparat und das Sofa in Aussicht stellen.
Ein Teilnehmer klagte über mangelndes Interesse. Seine Kunden wüssten nicht, dass sie seine Dienste anfragen sollten, denn es gäbe kein Leistungsverzeichnis dafür. Also würde man bei Ausschreibung einfach vergessen. Doch selbst könne und wolle man kein Leistungsverzeichnis erstellen.
Das kommt auch vor. Man erkennt im BMC schnell, dass Kunden deshalb ausbleiben, weil der erste Kanal, die Information, dass es etwas zu kaufen gibt, nicht effektiv ist.
Wenn man weiters erkennt, dass man etwas braucht, das man nicht anbieten kann oder will, dann erinnert das BMC, dass man einen Partner suchen soll, der das übernimmt. Vielleicht brauchen das auch andere Unternehmen (z.B. Mitbewerber)? Also beginnt man die Felder abzuarbeiten und stellt fest, dass man nicht nur den Generalunternehmer als Partner braucht, sondern auch die Mitbewerber. Daraus leiten sich weitere Aktivitäten ab, die – zumindest für den Moment – zu verfolgen sind. Das BMC lässt seine Qualität als Steuerungswerkzeug durchscheinen.
Man muss sich laufend mit seinem Geschäftsmodell beschäftigen. Das BMC hilft im Tagesgeschäft und bei strategischen Entscheidungen. Man erkennt dann mitunter, dass die Mitbewerber für einen Moment Mitstreiter sein können. Im obigen Beispiel, um ein Leistungsverzeichnis zu entwickeln, damit Kunden (potentiell eigene und auch potentiell des Mitbewerbs) überhaupt kaufen wollen. Oder in diesem Beispiel, in dem Steve Jobs (geheim) in den 1990er seinen NeXT-Mitarbeitern erklärte, dass Sun ein Mitstreiter ist, wenn es darum geht Benutzer von Personal-Computern zu Benutzern von Workstations zu machen, aber dann, wenn diese erkannt haben, dass sie besser an einer Workstation arbeiten, zum Mitbewerber wird gegen den man sich durchsetzt.
Eine Krise definiere ich als einen Veränderungszwang auf den ich nicht reagiere, dem ich nicht folge.
Eine Krise entsteht immer dann, wenn sich das Umfeld verändert und ich stabil bleibe, mich nicht anpasse.
Wenn mir jemand den Arm nach hinten an meinen Rücken dreht und ich bleibe stehen, dann habe ich eine Krise. Drehe ich mich hingegen in die richtige Richtung, dann entspannt sich die Situation und die Krise löst sich auf. Mein Arm schmerzt nicht mehr, aber ich sehe jetzt in eine andere Richtung.
Damit ich die Krise auflösen kann, muss ich allerdings wissen, in welche Richtung ich mich zu drehen habe. Bei der Arm-Metapher ist das einfach, beim Geschäftsmodell ist es mitunter knifflig. Daher brauche ich eine brauchbare Notation.
Das BMC ist so eine Notation, die mir überblicksartig (richtig ausgefüllt) die Zusammenhänge sichtbar macht. Ich kann erkennen, in welche Richtung ich mich, also mein Geschäft, drehen kann, wenn man mir den Arm nach hinten verdreht (wenn eine Pandemie mich zum Schließen meines Verkaufslokals zwingt).
Sofern ich mich regelmäßig mit meinem Geschäftsmodell beschäftige, kann ich vorausschauend dräuende Gefahren erkennen. Mit dem BMC geht das einfacher als mit dem klassischen Businessplan, der die Details in Text versteckt, die am BMC als »Schachfiguren«, als Postit-Notizen sichtbar sind.
Also überlegten wir, welches der 9 Felder des BMC unseres Geschäftsmodell kritisch erscheint. Sind es der Lieferkanal, die Kunden oder die Lieferanten, die Logistik, die Mitarbeiter, mein Wissen?
Gut ausgefüllt, schön dargestellt und interessant präsentiert (und dankenswert mutig) hat abschließend Ulfert Höhne das Modell seines Unternehmens »OurPower«. Eindrucksvoll konnte man die Leistungsfähigkeit des Business-Model-Canvas erkennen, denn es gelang Ulfert sein Wertversprechen und in groben Zügen den Mechanismus seines Geschäfts darzustellen.
Andererseits erkannten wir dabei auch, dass die Einfachheit des Werkzeugs Ungenauigkeiten in der Darstellung erlaubt. Das eine oder andere Feld wäre etwas differenzierter und detailierter auszufüllen gewesen. Das mag auch an der knappen Zeit gelegen haben, aber typischerweise sind das Fehler, die das Werkzeug ob seiner Einfachheit herausfordert. Manche Information ist oft zu schnell notiert. Die eigene Kompetenz wurde hier etwas geschmällert und dadurch konnte der Fokus nicht scharf auf die wesentlichen Punkte gelegt werden. Ein externer Berater (der Managementdesigner) ist in solchen Fällen hilfreich (ich beschreibe das im jüngsten Artikel über die Arbeit des Managementdesigners gegen Ende mit einem Zitat aus »Tyl«): man braucht einen Lehrer (Coach), der einem nichts durchgehen lässt.
In der Übung beginne ich immer mit dem Produkt, nicht mit dem Wertversprechen. Jeder kann sein Produkt nennen, die wenigsten den Wert, den es ihren Kunden liefert. Es ist daher akademisch, darauf hinzuweisen, dass man mit dem Produkt seinen Kunden Wert stiftet. Manchmal kann man diesen Wert auch gar nicht versprechen: der Tischler das gesellige Beisammensitzen der Familie, sondern mit dem Produkt nur Rahmenbedingungen schaffen, die das (auch) ermöglichen.
Wir diskutierten kurz diesen Aspekt, aber bei weitem nicht ausführlich. Das haben wir uns für den Online-Live-Workshop vorgenommen. Die Teilnehmer werden zwei bis drei Felder des BMC tiefer und mit meiner Anleitung bearbeiten. Wir werden uns mit dem Produkt befassen, mit den Kunden und uns über diesen Bipol zum Wertversprechen vorarbeiten. Diese beiden Felder soll man wie ein Ping-Pong-Spiel gleichzeitig bearbeiten, denn sie stehen in starker Wechselbeziehung.
Der Live-Workshop ist kostenlos und soll sie näher mit der Methode vertraut machen. Wer mehr Betreuung als 90 Minuten in der Gruppe wünscht, der bucht das VIP-Ticket mit einer persönlichen und individuellen Betreuung zu einem neuen Termin nach dem Workshop.
Herzlichen Dank den vielen Interessierten bei der Brainstorming-Diskussion. Ich freue mich auf Ihre Teilnahme bei Live-Workshop.
Wann immer Sie bereit sind mit mir zusammenzuarbeiten, ... hier sind vier Möglichkeiten wie ich Sie unterstützen kann, Ihr Business Model aus der Krise zu designen:
#Business-Model-Canvas #Managementdesign #Design-Thinking #Servicedesign
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