Wir haben einen neue Disziplin im Design: Managementdesign.
Schon wieder was neues, kann man jetzt einwerfen, ist es denn nicht schon genug? Wir kennen Produktdesign (Industrial Design), Grafikdesign, User-Interface-Design aka Interactiondesign, das heutige UX-Design, Webdesign, Informationsdesign, Servicedesign und jetzt auch Managementdesign.
War schon Servicedesign – die Klammer um alle Designdisziplinen, sozusagen eine Super-Disziplin, die alle anderen Subdisziplinen zusammenfasst und die die Querschnittsfunktion von Design kristallklar sehen läßt – schwer zu verstehen, so mache ich es mir mit dem neuen Begriff noch etwas schwieriger. Sozusagen, schwarzer Gürtel für »Design erklären«.
Die Sache ist die: wir brauchen Begriffe, die für eine Wirkung stehen können. Auch wenn diese anfangs noch nicht gekannt sind. Ein Begriff verkürzt auf lange Sicht den Erklärungsbedarf. Kurzfristig wird es schwieriger und aufwendiger, das ist klar.
Managementdesign ist wie Produktdesign. Im Produktdesign ist der Designer Sparringspartner des Technikers (des Konstrukteurs), im Managementdesign ist er der Sparringspartner für den Manager.
Ja, aber im Produktdesign gestaltet der Designer, der Techniker setzt nur um, werfen jetzt manche von Ihnen ein.
Das stimmt beim oberflächlichen Betrachten der aktuellen Situation. Tatsächlich ist es so, dass der Designer nur aufzeichnet (heute eben mit 3D-CAD, früher wirklich mit Bleistift oder Filzstift auf Papier), was er meint, das sein soll. Der Techniker nimmt die Zeichnung (das 3D-CAD-Modell) und entwirft (konstruiert) daraus das Produkt. Er zeigt es dem Designer, der macht Korrekturen, diskutiert Veränderungen, wirkt auf den Konstrukteur ein. Der zweitere korrigiert, wenn es möglich ist, oder beharrt auf der vorliegenden Variante. Wer designt?
Beide! Es ist ein Diskurs. Der gute Designer arbeitet mit dem Techniker im Schulterschluß für das beste Ergebnis. Das beste Ergebnis heißt, dass das Produkt dem Konsumenten gefällt, nützlich und praktisch ist; dass es günstig herstellbar und maximale Marge liefert; es muss aus Kundensicht, technisch und kaufmännisch Sinn machen.
Der Techniker könnte es selbst auch machen, meinte vor 30 Jahren auch, er mache es ohnehin, brauche dafür keinen externen Designer (das ist heute anders), aber er macht es nicht. Er ist verstrickt in den technischen Alltag, kennt die Unmöglichkeiten zu gut, weiß, welcher Aufwand mit einer Idee verbunden ist. Er steckt in einem Gewissenskonflikt aus dem ihn nur der Designer herausholen kann. Der Designer verweist (und erinnert letztlich nur) was ideal wäre und kämpft sich mit dem Techniker näher an dieses Ideal. Der Designer berät, moderiert und motiviert.
Auch der Manager könnte die Prozesse, die internen Strukturen und die Kundenerlebnisse, den Umgang mit seinen Mitarbeitern selbst gestalten. Aber er macht es ebenso nicht. Er weiß nicht wo anzufangen wäre – nicht immer. Er hat andere Prioritäten.
Er muss alle drei Jahre eine neue Funktion übernehmen und mit spätestens Mitte 30 für das C-Level interessant erscheinen, damit er mit 50 ganz oben ankommen kann. Er kennt die Strukturen der Organisationen zu genau, weiß, welche Aufwände und welche Hindernisse bei welchen (notwendigen und sinnvollen) Aktivitäten zu überwinden wären. Er ist – wie der Ingenieur – in Gewissenskonflikten eingelullt. Es ist nicht verwerflich, dass ihm in dieser Situation sein Hemd näher ist und er zu seinem Vorteil handelt; es ist menschlich. Aber ist das wirklich klug?
Wieder steht der Designer, dieses Mal der Managmentdesigner, bereit ihm aus dieser Misere zu helfen. Während der Manager nur die Innensicht, oder primär diese Innensicht fokussiert, kann der Designer von aussen, durch seine Fähigkeit des Seitwärts-Denkens unterstützen. Wer in der Flasche (in der Organisation) sitzt, kann das Etikett nicht lesen. Der Managmentdesigner entziffert es mit dem Manager.
... die wollen die Gestaltungskompetenz nicht abgeben.
Ja, auch die Techniker wollte das vor 30 Jahren nicht. Es war ja auch nicht notwendig, sie hatten es nie gemusst. Das war eine Fehlinterpretation, eine unnötige Angst vor Kompetenzverlust.
So wie der Designer den Techniker nicht ersetzen kann, so kann der Managementdesigner den Manager nicht ersetzen. Der Designer ist Sparringspartner des Technikers, ergänzt ihn. Der Techniker ist in seinem Fach viel klüger, aber der Designer (als Laie) kennt mehr Lösungswege (nicht wirklich, aber er geht unbedarft und daher ergebnisoffen an die Sache heran)*. Heute weiß der Techniker, dass er essentiell ist, dass er nicht ersetzt wird, sondern beflügelt, dass er sich entfaltet in der Zusammenarbeit mit dem Designer. Wir erleben es heute immer öfters, dass Techniker ihre Chefs um ein Hinzuziehen eines Designers bitten. Sie wollen ihre Arbeit im besten Licht sehen. Designt, im Sinne von Realisieren, wird dann gemeinsam.
* der Zen-Lehrer von Steve Jobs sagte uns einst sinngemäß: der Experte kennt nur wenige Wege, der Laie unendlich viele. siehe hier und in »Steves Welt«).
Auch der Manager wünscht insgeheim den Austausch, sehnt sich nach Beratung, Moderation und Motivation. Die Welt ist mittlerweile zu komplex, zu verworren (eben VUCA, volatil, unsicher, complex, ambiguous/mehrdeutig). Da sind die Techniken der Designer, deren Denkweise Design-Thinking höchst nützlich, dieses laterale Denken. Sloterdijk wies in einem grandiosen Artikel (hinter der Paywall) in der Neuen Zürcher Zeitung darauf hin: der moderne Leistungsträger braucht jemanden der ihn berät, moderiert und motiviert. Er wusste nur noch nicht, dass das der Managementdesigner ist.
Es ist eine Designdisziplin, ähnlich wie Produktdesign, nur die Technik ist eine andere. Jede Designdizsiplin hat einen anderen Methodenschwerpunkt. Während man beim Produktdesign durch Zeichnungen (oder eben 3D-CAD-Modelle) berät und moderiert, im Servicedesign durch Workshops mit den Stakeholdern, mache ich es im Managementdesign mit Sparringsgesprächen.
Ein Managementdesigner ist ein idealer Sparringspartner für Manager. Er fordert den Manager heraus, meint es besser zu können und zwingt ihn auf diese Weise, sich mit seiner Management-Überzeugung auseinanderzusetzen.
Der Manager erkennt – durch den Sparringspartner, dem Managementdesigner – in diesem »gespielten Kampf« – Stärken, Schwächen, Lücken und ob und wie man es alternativ machen könnte.
Als Managementdesigner stelle ich nicht nur Fragen, auf die Sie selbst die Antworten finden müssen (wie beim Coach), sondern ich mache auch Lösungsvorschläge (ein Sparringspartner kämpft ja, steht mit Ihnen im Ring; Sie wissen ja, ich glaube, ich könnte es besser; eine simulierte Herausforderung).
Ein Sparringspartner trainiert den Champion, damit er es bleibt oder wird.
Ein Sparring ist im Boxen ein Kampf ohne Verletzungsgefahr. So ist es auch im Managementdesign-Sparringsgespräch, ein Mangementkampf ohne Verletzungsgefahr, ohne Gefahr des Gesichtsverlust, ohne Peinlichkeit, ohne Risiko, es geht um nichts. Nur darum, dass Sie besser werden, sich gewiss sind, weil Sie wissen, wie es sein will und mir es erklären müssen. Sie probieren Ihre Gedanken aus, überprüfen Ihre Konzepte. Es ist nicht der Ring in der Stadthalle, es ist nicht die Weltmeisterschaft, es ist nicht die Vorstandssitzung. Aber es bereitet Sie darauf vor, schärft Ihre Reflexe. Weil ich Ihr Geschäft nicht kenne, werde ich Sie überraschende Moves machen. Als Manager werden Sie wendiger, sattelfester, robuster; Ihr Konzept geschärft, präzisiert, optimiert.
Managementdesign verhilft dazu, das Wissen und die inhärente Kompetenz der Manager wieder wirksam zu machen und erhöht damit den Wirkungsgrad einer Organisation. Mit Managementdesign machen wir aus Organisationen wieder gut geölte Maschinen, machen wir Komplexität wieder handhabbar. Wir haben dazu auch ein Modell entwickelt: die 8 Fragen des Managementdesign – die 8 Dimensionen.
Manager können alles, sie machen alles, sie strampeln sich förmlich ab, aber es kommt nicht an — weil die Mitarbeiter es nicht können, es nicht verstehen, weil die Struktur verworren ist, das große Bild unklar, die Frage falsch, was? Noch ist der Sand im Getriebe. Mit Managementdesign gelingt es uns, daraus wieder die gut geölte Maschine zu machen.
Der Produktdesigner scheitert ohne kooperierenden Techniker. So geht es auch dem Managementdesigner. Doch auch der Techniker scheitert ohne Designer. Und das ist in unserer Zeit auch das Schicksal des Managers. Holen Sie sich Beratung, Moderation und Motivation, seien Sie ein moderner Leistungsträger.
Treffen wir uns zum Managementdesign-Erstgespräch, wählen Sie jetzt gleich Ihren Termin.
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