Das stimmt nicht ganz. Oder nicht so.
Es stimmt nicht, weil der König ist die Idee, die man verteidigen muss oder die geschlagen wird.
Es stimmt doch, weil es einige Definitionen zur Innovation gibt, die sagen, Innovation sei eine realisierte Idee. Wenn eine Idee gewinnt, dann deshalb, weil sie realisiert wurde. Somit, eine Innovation ist.
Also ist der König während des Spiels die Idee, der wir – auch mit Hilfe des Springers (aka Design-Thinking, siehe »Im Schachspiel der Innovation ist Design-Thinking der Springer«) – zum Sieg verhelfen, und verwandelt sich am Ende, durch den Sieg, d.h. nach Realisierung, zur Innovation.
Daher: Innovation ist King.
Ich nehme an, wir sind uns bis hierher einig, damit Innovation gelingt, muss die Idee realisiert werden. Das bedarf der Umsetzung. Die Umsetzung ist das Entscheidende und genau sie ist es auch, die den meisten Unternehmen Schwierigkeiten bereitet (jedenfalls, gleich nachdem man passende Mitarbeiter und entsprechend ausreichende Kunden gefunden hat; meine Umfrage machte das deutlich).
Eine Idee ohne Umsetzung ist wertlos, so gut sie auch klingen mag, so schön man sie sich auch vorm geistigen Auge ausmalt.
Als Designerunternehmer sagte ich in den letzten 30 Jahren meinen Auftraggebern immer, dass das bezahlte Honorar (das Geld) nur das halbe Honorar für eine Designleistung (einen Entwurf) sei.
Ein schön ausgearbeitetes Design-Projekt (damals meist ein Gegenstand oder ein User-Interface einer Software), das das Unternehmen dann in der Schublade verschwinden lässt – und auf das man dann auch wenig glaubhaft als wertvollen Beitrag verweisen kann – ist wertlos.
Die zweite Hälfte des Honorars ist die Realisierung. Das entworfene Produkt muss realisiert und im Markt sichtbar sein. Dann erst, wenn ich darauf hinweisen kann, dass ich dieses Produkt (mit-)entworfen habe, ist das Honorar vollständig bezahlt.
Erfolgreich ist das Projekt natürlich erst dadurch, dass die Menschen das Produkt auch gerne benutzen, es besitzen oder benutzen wollen und daher in Massen kaufen oder in Anspruch nehmen; wenn es also auch wirtschaftlichen Nutzen stiftet.
(Ja, es gibt auch andere Dimensionen des Erfolgs: z.B. wenn das Zusammenleben der Menschen günstig beeinflusst wird; das ist nicht unmittelbar in Geld darzustellen, aber der wirtschaftliche Erfolg ist eine allgemeingültige Größe (siehe dazu auch in Satz Nr. 4 der »6 Sätze über Design«).)
So schön es ist, eine Idee zu haben, etwas zu erträumen, wirklich reizt mich nur, dass ich sie realisieren kann, dass sie realisiert wird. Wenn ich aussuchen könnte, zwischen einer tollen Idee mit ihrer noch fantastischeren Darstellung auf Mood-Boards und Concept-Drawings einerseits, und einer einfacheren Form der Idee, die ich aber unmittelbar ausprobieren und verwenden kann, dann wählte ich diese einfachere, die zweite Variante.
Das ist auch ein Merkmal unserer Designer-Herangehensweise, diesem Design-Thinking; so ein einfacheres, dafür zügig realisierbares Produkt ist ein Prototyp, ein MVP (Minimal Viable Product) mit dem ich eine Idee schnellstmöglich im Markt testen kann. Mit vergleichsweise geringem Aufwand erhalte sich so die Chance auf Lernerfahrung. Ich erkenne rasch, ob meine Annahmen zum Produkt zutreffen und ob die von mir anvisierten Kunden tatsächlich den erwarteten Nutzen darin für sich erkennen. Auf diese Weise kann ich sicher sein, Wert für den Kunden zu schaffen. Ich erfahre es frühzeitig und noch bevor schmerzlich große Investitionen getätigt wurden, die ich dann, weil versunkene Kosten, weiter vergrößere.
Den Manager dabei zu unterstützen Ideen zu realisieren und somit Innovation zu schaffen, ist die Arbeit des Managementdesigners.
Der Managementdesigner ist zum Manager, was der Produktdesigner zum Techniker ist. Sein kongenialer Sparringspartner. Jemand, der den Leistungsträger beratend, moderierend und motivierend unterstützt und ohne den – laut Sloterdijk – heute kaum ein urbaner Leistungsträger verzichten kann.
Der eine weiß (nicht exklusiv, aber fokussiert), was die Kunden wollen und studiert, wie sie handeln, der andere weiß, wie etwas gemacht werden muss, wie etwas im Betrieb umgesetzt werden kann, welche Hindernisse zu Umschiffen sind und kennt die technischen Kniffe.
Mit dem Unternehmer (und Manager) designt der Managementdesigner das Management. Er macht es nützlicher, praktischer, besser, also auf eine bestimmte Weise auch schöner.
»Das Management« betrifft die Prozesse und Handlungsmuster in der Organisation. Der Managementdesigner (wie wohl jeder Designer) sieht von außen den Entwicklungsbedarf und auch das Potential. Das ist nicht immer eine bahnbrechende Offenbahrung, sondern oftmals liegt das auf der Hander. Aber du weißt ja, wer in der Flasche sitzt, kann das Etikett nicht lesen. Mit dem Unternehmer (dem Manager) erarbeitet der Managementdesigner eine Vision, formuliert quasi »die Idee« – in unserem Vergleich, den König – und akzeptiert die vorliegenden Rahmenbedingungen, die verfügbaren Ressourcen und Kompetenzen (also die anderen Schachfiguren).
Jetzt beginnt »das Spiel«. Durch geschickte Züge und kluges Vorausdenken gelingt es mit den vorhandenen Figuren, also im Rahmen der aktuellen Möglichkeiten, das geringstmögliche nützliche Produkt zu schaffen. Der Designer deutet nicht nur an, dass man bloß diesen oder jenen Zug machen müsse, sondern begleitet und agiert im Spiel (z.B. als einer der Springer).
Der Managementdesigner feuert die Umsetzung an, pusht die Stakeholder, achtet auf Konzepttreue und hält dabei das Projekt flexibel (Sprunghaftigkeit ist ja ein Wesenszug des Designer, er ist ja der Springer).
Das Projekt flexibel zu halten ist notwendig, weil sich Umstände ändern können (Figuren fallen aus) und Anpassungen im Projekt erfordern.
Wie auch immer sich das Spiel entwickelt, der Kern der Idee, die ursprüngliche Absicht, muss erhalten bleiben (der König verteidigt werden). Darauf achtet der Designer.
Achtet er nicht darauf, kann es sein, dass man (das Projektteam, das Unternehmen) vom Kurs abdriftet. Immer ein klein wenig. Bis es am Ende soweit vom Ufer (dem Projektziel) entfernt ist, dass man nicht mehr weiß, was der ursprünglich der Plan war. Dann ist das Projekt gescheitert (man driftet auf offenem Meer, kein Leuchtturm in Sicht).
Der Designer verhindert das – wenn er seine Aufgabe ernst nimmt und auch vom Unternehmer dazu ermächtigt wird.
Leicht ist das nicht, denn der König wird laufend attackiert. Da sind diese anderen Ideen oder auch der Wunsch im Unternehmen möglichst alles so zu belassen wie es derzeit ist. Jede neue Idee wird da bedroht. Ein »meh« oder »schau ma amoi« dämpft den Enthusiamus (und kostet ein paar Figuren). Wenn sich dann wichtige Stakeholder zurücklehnen und (eigentlich) nur darauf warten, dass das Projekt auf Grund läuft, demotiviert das nochmals. Dann schafft man tatsächlich keine Umsetzung und bleibt in der Idee stecken. Der König wird matt gesetzt.
Aber in einem guten Team arbeiten alle Figuren zusammen und versuchen genau das zu verhindern. Alle sind auch dafür notwendig. Die Bauern, die Schritt für Schritt stetig nach vor wandern, genauso, wie Turm und Läufer, usw. Der König ist mächtig, kann sich in alle Richtungen bewegen, aber er ist auch sehr langsam (nur ein Feld). Daher braucht er diese Unterstützung des Teams, all der anderen Figuren, die ihn verteidigen und zum Sieg verhelfen. Der Sieg, das ist die Umsetzung.
Der König ist Innovation.
Lang lebe der König.
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