Das Business-Model-Canvas ist ein geniales Werkzeug. Freilich können Sie Ihr Geschäftsmodelle auf viele andere Arten beschreiben und entwickeln. Doch mit dem Business-Model-Canvas gelingt es einfach besser, übersichtlicher, universeller. Unglücklicherweise wird das selten erkannt.
Das geniale am Business-Model-Canvas ist, dass ich sämtliche anderen Modelle (ich werde in dieser Serie darüber berichten) daran andocken kann. Es ist sogesehen ein Missing-Link mit dem sich die einzelnen Ideen, der Job-to-be-done, das Start-with-Why, die Vorgangsweise aus dem Design-Thinking, die Customer-Journey, usw. zusammenführen lassen.
Warum ich das will? Weil ich damit die Zusammenhänge erkennen, die Wechselwirkungen aufdecken und die notwendigen Maßnahmen ableiten kann. Es hilft mir z.B. nichts, wenn ich weiß, was mein Wertversprechen ist, ich aber mein Produkt durch ungeschickte Kommunikation falsch positioniere.
In meinen Workshop erwähne ich immer wieder April Dunfords fabelhaftes Buch »Obviously Awesome«. Eine sehr gelungene Anleitung zur richtigen Positionierung.
Ich will mein Produkt so positionieren, dass die Menschen (meine Zielgruppe) den Wert für sich erkennen können und dann mit mir ins Geschäft kommen wollen.
Das hängt nicht von der besseren Masche, vom geschickteren Überreden, vom Ja-sagen-lassen ab. Es hängt auch nicht von den Features, ja nicht einmal von den Benefits ab, die ich mit meinem Produkt meinem Kunden liefere. Zumindest nicht sofort.
Es hängt davon ab, welche Kategorie ich für mich wähle. (Bei dieser Gelegenheit denken wir gleichzeitig wieder an Simon Sineks Sellerietest*)
* darüber können Sie bei Sinek selbst (»Start with Why«) und in meinem Buch »9 Schritte zum besseren Business Model« lesen.
April Dunford beschreibt das mit einem gelungenen Beispiel: Sie arbeitete in einem Startup, das eine (aus ihrer Sicht) phänomenale Datenbank programmiert hat, eine, die dramatisch schnelle Suchen durchführen und Verknüpfungen darstellen kann. In andere Funktionen einer Datenbank, war das Produkt nicht so überzeugend, vielleicht auch teurer als der Mitbewerb und sie waren natürlich weit unbekannter als Oracle und Co. Präsentationen waren mühsam, man musste lange erklären und bis man zu den Vorzügen kam, waren die potentiellen Kunden bereits gelangweilt. Kein Erfolg in Aussicht.
Bis eines Tages einer dieser potentiellen Kunden darauf hinwies, dass das, was sie da haben, keine Datenbank, sondern eher ein Data-Warehouse-System wäre.
Die Startup-Leute zögerten zunächst, sie waren überzeugt, dass sie eine neuartige Datenbank programmiert hatten. Schließlich probierten sie es dann doch und siehe da: unter diesem Titel waren die Kunden hellhörig, denn ihr Data-Warehouse war deutlich besser als die anderen damals am Markt erhältlichen.
Das ändern der Kategorie veränderte den Kontext und damit die Grundannahmen der potentiellen Kunden. Datenbanken sind billig, Data-Warehouses sind teuer. Datenbanken sammeln Daten, Data-Warehouses analysieren sie. Usw. Der nette Kunde hat ihnen den Marktzugang eröffnet.
Aber was macht man, wenn man keinen so netten Kunden hat, der einem auf die Sprünge hilft und diesen entscheidenden Hinweis gibt?
Dann könnte man den Managementdesigner für ein Sparringsgespräch buchen oder man holt das Business-Model-Canvas auf dem man sein Geschäftsmodell dargestellt hat und schaut sich an, was das Produkt für den Kunden tatsächlich leistet.
Wenn ich mein Geschäftsmodell im Business-Model-Canvas (ich verwende ab jetzt BMC dafür) abbilde, dann muss ich mich mit meinem Produkt und welchen Wert ich damit versprechen kann tief auseinandersetzen. Ich kann das aber nicht isoliert machen.
Glücklicherweise zwingt mich das BMC auch, mich tief mit meinem Zielkunden zu beschäftigen. Wenn ich meinen Kunden gut kenne, dann kann ich ihm bestens nützlich sein. Mein Kunde, mit dem ich mich intensiv beschäftige, ist mein Lieblingskunde. Das sind meist nicht alle meine Kunden. Oft haben Unternehmer Lieblingskunden (echte Fans) und dann gute Kunden, ein paar anstrengende Kunden und vielleicht auch ein paar unangenehme. Je nachdem, welche Form der Kundenbeschreibung ich wähle, könnten die alle in das von mir definierte Segment der Zielkunden fallen. Ich konzentriere mich hier nur auf meine Lieblingskunden, auf die Fans.
Wenn ich genau hinsehe, quasi das Wertversprechen »mit dem Mikroskop« betrachte, dann erkenne ich den Nutzen, den ich diesen Menschen liefere.
Was genau mache ich für meine Kunden – aus deren Perspektive?
Das ist nicht leicht, denn deren Perspektive ist eine gravierend andere als meine. Da fehlt meistens das Fachwissen über die Branche, die Technik, über Forschung, das man selbst hat.
Ohne dieses Hintergrundwissen, entstehen andere Bewertungsmaßstäbe. Verschärft werden diese Unterschiede, weil bei den Kunden zusätzlich anderes Hintergrundwissen vorliegt.
Jetzt brauchen wir die »3 Kerneigenschaften für Design-Thinking«, allen voran Empathie mit den Kunden.
Mit meinem Einfühlungsvermögen beginne ich zu erkennen, was ich aus Kundensicht für die Kunden erledige. Ich reime mir zusammen, wie die Kunden (die Wunschkunden) mein Produkt verstehen, ich interpretiere, ich lege aus und es zeigen sich Muster, welche Alternativen sie zu meinem Produkt in Erwägung ziehen und wie sie mein Produkt kategorisieren. Das gibt Hinweise auf meine bessere Positionierung.
Mitunter liegen die Kunden falsch damit, weil sie nicht wissen, dass das, wie sie mein Produkt bezeichnen, aus Fachsicht mehr oder gar andere Eigenschaften hätte. Aber würden Laien (das sind meine Kunden) kategorisieren – was sie de facto ja machen – dann bin ich in ihren Augen in jener Kategorie eingeordnet.
Ich erkenne nun meine wahren Mitbewerber und mir wird klar, welche Maßnahmen ich ergreifen kann, um noch besser in dieser Kategorie dazustehen? Das sind jetzt spannende Themen und Hinweise auf Wachstumsmöglichkeiten oder auf Möglichkeiten das Geschäftsmodell zu verschwenken, zu drehen.
Jetzt studiere ich am BMC meine Aktivitäten und Ressourcen und prüfe, ob ich damit zusätzlichen Nutzen für meine Kunden in diesern Kategorie generieren kann. Meist liegen genug Eigenschaften (wenn auch gelegentlich nur in Ansätzen) vor, dass man den eigenen, aktuellen Kunden einen Mehrwert stiften kann.
Mein Produkt ist noch immer das gleiche, auch das Wertversprechen hat sich nicht geändert. Neu ist wie ich es bezeichne, wie ich es kategorisiere. Nun nutze ich das Feld »Kanäle« am BMC, um den Informationsfluss zu definieren. Dort und beim Wertversprechen docke ich meine Positionierung an: die neue Kategorie, die mir die Türen meiner Lieblingskunden öffnet. Abgeleitet habe ich es von meinem Kundensegment. Genutzt habe ich dafür die »3 Kerneigenschaften für Design-Thinking«.
Wann immer Sie bereit sind, ... hier sind vier Möglichkeiten wie ich Sie unterstützen kann, Ihr Business Model aus der Krise zu designen:
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