Design-Thinking ist die Art, wie Designer denken.
Nach rund eineinhalb Jahrzehnten ist diese neue »Methode« namens »Design-Thinking« nun auch im deutschen Sprachraum bekannt. Zwar haben noch immer nicht alle davon gehört und die meisten wissen nach wie vor nicht, was man darunter tatsächlich versteht, aber die großen Unternehmen, und sogar manche staatliche Organisationen, haben schon das eine oder andere Gespräch mit »Design-Thinking-Experten« geführt. Sie erlebten mitunter bereits einen Workshop, einen Designjam oder einen Crashkurs zu Design-Thinking. Bei diesen Veranstaltungen hatten die Teilnehmer viel Spaß. Einmal raus aus dem Büro-Alltag, mit Lego und Plastilin spielen oder Türme mit Marshmallowspitzen bauen (die grade mal Sekundenbruchteile standen). Doch nach den Veranstaltungen, die eineinhalb Stunden, einen Tag oder ein Wochenende dauerten, kehrten die Teilnehmer — die Manager und Sachbearbeiter — wieder zurück an ihren Arbeitsplatz … und machten im Wesentlichen so weiter wie bisher.
Die Veränderung im Verhalten war gering, die Steigerung der Produktivität null, des Umsatzes sowieso. Auch die Kunden dieser Unternehmen spürten so gut wie keine Verbesserung in der Geschäftsbeziehung nach diesen unterhaltsamen Stunden der Mitarbeiter mit dem Thema Design-Thinking.
Warum? Weil oben genannte »Experten« selbst ernannte sind.
So manche »Design-Thinking-Experten« sind Personen aus ausserhalb der Design-Branche, also Nicht-Designer. Sie haben noch kein Produkt gestaltet, mussten sich noch nie wirklich mit Benutzern von Gegenständen des täglichen Gebrauchs beschäftigen (Konsumgüter), dabei auch Produktionstechnik, Nutzen und Ästhetik in ein kaufmännisch enges Korsett pressen. Sie kennen es nicht aus erster Hand, wenn man sich – wie es Otl Aicher ausdrückte1 – freiwillig zwischen alle Stühle setzt und Lösungen hervorzaubert. Sie »spielten« nie »Design-Sudoku«. Sie wissen nicht wie es in Marty Neumeiers Dragon-Gap zugeht und warum man sich da hinein begibt. Dennoch meinen sie es anderen Nicht-Designern (ebensolchen wie sie selbst) erklären zu können, was designen bedeutet und wie es geht. Sie sind sogar überzeugt, sie könnten es den Designern erklären, wie die es machen müssen. So eine Hybris.
Design-Thinking wird von Designern anders dargestellt als von Nicht-Designern. Ihre Sprache ist den Managern vielleicht unsympathischer als jene der Nicht-Designer – sie »sprechen kein Management« – und ihre Detailkenntnis um diese Denkweise lässt Designer vorsichtiger artikulieren, was mit Design-Thinking – angewendet von Ungeübten – machbar ist und was nicht. Es ist eine tolle Denkweise, wie Designer denken, doch ist es eben nicht so einfach wie immer wieder behauptet wird. Jeder kann es lernen, es bedarf der Übung und erfordert Erfahrung. Denn die Versuche der selbsternannten Experten für Design-Thinking aus der Berater-Szene, mit ungeübten Menschen Design-Thinking zu praktizieren und damit schnell Innovationen zu schaffen, disruptive Geschäftsmodelle zu generieren und die jeweils eigene Branche auf den Kopf zu stellen, scheitern in den meisten Fällen. Das ist nicht gut für die Design-Branche.
Man muss diesen Hype ins rechte Licht rücken, als Hype entlarven und gleichzeitig den Wert darstellen und nachvollziehbar machen. Man muss ihn in einen tragfähigen Trend umwandeln. Es gilt die Sichtweise der Manager (und Unternehmer) und auch die der Berater neu zu kalibrieren, zu erinnern, woher der Begriff kommt und was tatsächlich darunter zu verstehen ist.
»Das andere Buch über Design-Thinking: Wie Designer denken.« legt dar, dass Design-Thinking kein Prozess und auch keine Methodensammlung ist, sondern eine Denkweise. Das Design Managment Institute in Boston formulierte treffend3: Design-Thinking nennt man den Denkansatz den Industriedesigner anwenden, wenn sie Gegenstände und damit auch Prozesse, Erlebnisse und Systeme gestalten.
Dieses Buch liefert eine den Mainstream ergänzende Sicht auf diese Denkweise. Denn Design-Thinking als Denkweise ist für zukünftigen Unternehmenserfolg unentbehrlich. Design-Thinking ist ein Innovationsturbolader. Mit dem Wissen, um diese Denkweise und der Kenntnis auch der anderen Sicht, der des Designers, gelingen Ihnen fundierte Managemententscheidungen.
Ja, jeder kann Design-Thinking anwenden und nutzen. Aber der Manager muss es selbst nicht unbedingt können, er muss es bloß kennen. Er muss seine eigene Denkweise nicht zugunsten dieser neuen (besser neu entdeckten, neu bezeichneten) Denkweise aufgeben. Der Manager muss sich nicht verbiegen und kann trotzdem davon profitieren. Das ist Effizienz.
Das Buch gibt einen ersten Überblick auf die Welt des Design-Thinkings aus der Sicht des Designers. Es ist ein Versuch zu erklären, wie Designer denken. Es ist eine Innensicht, aus dem Auge des Design-Thinking-Sturms geschrieben und durch Selbstbeobachtung abgesichert.
Man liest »Das andere Buch über Design-Thinking: Wie Designer denken.« damit man Design-Thinking effektiv nutzt. Man bleibt, wie man ist, und wird besser.
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