Ein Managementdesigner will durch Design das Leben der Menschen verbessern und dadurch ihr Auskommen miteinander positiv beeinflussen (siehe auch dritter Satz der 6 Sätze über Design). Das gelingt mit richtig gestalteten Gegenständen; aber noch viel besser mit richtig gestalteten Prozessen und Dienstleistungen. Ansetzen müssen wir dabei nicht auf der Produktebene, sondern darüber, auf der strategischen, auf der Managementebene. Es braucht wirtschaftspolitischen Mut. Daher nenne ich diese meine Tätigkeit nicht Produktdesign, CX/UX-Design oder Servicedesign, sondern Managementdesign.
Es geht um richtig designte Prozesse, um die passende Strategie, damit wirtschaftlicher Erfolg entstehen kann. Der ist (Sie wissen es) nicht losgelöst vom Wohlbefinden der Menschen. Diese Menschen sind nicht nur die Konsumenten (Konsumentenorientierung ist jedem klar), es sind auch die Mitarbeiter (Mitarbeiterorientierung etabliert sich), es sind die auch Kollegen, die Vorgesetzten, Lieferanten und Partner, beruflich und privat; es ist vieldimensional, betrifft das Umfeld, Strategie und Taktik, die Gesellschaft im Kleinen wie im Großen, lokal wie global.
Glücklicherweise wurde bereits viel designt und es geht uns dramatisch viel besser als zu Zeiten des 30-jährigen Kriegs.
(ich las gerade »Tyll« von Daniel Kehlmann, eine schauderhafte Zeit beschreibt er, aber außergewöhnlich gut)
Dennoch wundert man sich, wieviel heute, hier noch immer nicht richtig funktioniert (d.h. so, dass es für die Menschen »seamless like magic« erscheint — ich sag jetzt nichts Konkretes, nur Testung und Impfung). Es gibt viel zu tun für Designer.
Die Frage, was ein Managementdesigner überhaupt macht, kommt häufig. Kein Wunder, es ist eine neue Disziplin, die meine Kollegen vom Design-Thinking-Tank und ich ins Leben gerufen haben. Sie ist erforderlich, weil sich die Designer in bestimmten Design-Disziplinen spezialisieren und sich nur noch auf Fachebene austauschen wollen. Sie driften, so erscheint es mir, weg vom eigenen Kunden. Der soll, so höre ich gelegentlich, lernen, wie man mit Designern umgeht.
Immer wieder erlebte ich (als Vorstandssprecher von designaustria, als Clustermanager Servicedesign und als Designunternehmer und -kollege), dass Unternehmer, Manager, Führungskräfte, Selbstständige, Berater, etc. in der Zusammenarbeit mit Designern scheiterten, weil die einen annahmen, die anderen wüssten wie sie sich für die einen zu verhalten haben und umgekehrt. Der Design-Auftraggeber wähnte den Designer serviceorientiert, der Designer wähnte den Auftraggeber designwissend — und Projekte scheiterten oder strauchelten zumindest, bevor sie dann doch noch zu einem erfolgreichen Ergebnis gebracht werden konnten. Während meiner Tätigkeit als DA-Vorstand wunderte ich mich immer wieder über das erstaunliche Service-Unverständnis mancher Kollegen aus der Kreativwirtschaft. Sie erwarteten oft Fachwissen von Kleinunternehmern, das man allerhöchstens von Marketing- oder Werbeabteilungsleitern in den großen Organisationen vorfindet. Sie wollten sich nicht von diesen Erklärungsaufgaben bremsen lassen und verschoben das auf später. Manchmal war das Später ein Projektabbruch im Streit und mit Ärger.
Das ist nicht notwendig. Der Managementdesigner schafft die notwendigen Strukturen und auch das Verständnis, er fungiert in gewisser Weise auch als Designmanager, weil er eben zwischen Design- und Managementebene vermittelt. Gegenüber dem Designer vertritt er die Managementmeinung, kann sie aber in passender Sprache vorbringen. Gegenüber dem Management vertritt er die Designinteressen und kann diese argumentativ zur Strategie passend vortragen.
Warum er das kann? Weil er mit seiner Praxis als Designer weiß, worauf es im Design ankommt, mit seiner Denkweise ahnt, was für die Nutzer relevant ist, und mit seinem Managementwissen die Bedürfnisse des Management aus der Aufgabenstellung herausschält.
Dazu kommt dieser unbändige Wille zur Verbesserung (dritter Satz): Wenn der Dialog nicht funktioniert, dann ist er zu verbessern, neu zu designen und nicht bloß einzufordern. Viel interessanter als bloßes Fordern ist es, herauszufinden, warum es so ist, wie es ist und wie es optimiert werden kann.
Jeder spezialisiert sich. Der Managementdesigner erscheint vor diesem Hintergrund vielleicht als Breitbanddesigner, aber seine zentrale Aufgabe, seine Absicht ist, Design(-investition) bestmöglich entfalten zu lassen.
Diese Funktion musste früher der Industriedesigner recht und schlecht mitübernehmen, wollte er sein Produkt (den Gegenstand) im besten Licht entstehen lassen.
Der Managementdesigner schafft gemeinsam mit dem Manager das passende Umfeld für die Entwickler und Designkollegen. Er übersetzt zwischen der Designfachebene und der Managementebene und designt gemeinsam mit dem Manager Strukturen, damit das konkrete Designen eines Produkts, eine Gegenstandes, eines Prozesses oder einer Dienstleistung gelingen kann, damit Fachdesigner ideal arbeiten können.
Mit Produktmanagern designt er freilich auch die Produkte, assistiert, coacht.
Auch wenn diese anfangs noch nicht gekannt sind. Auf lange Sicht verkürzt ein Begriff den Erklärungsbedarf.
Ich schrieb ja schon in meinem letzten Artikel über Managementdesign, das Bekanntmachen dieser neuen Disziplin ist kein Spaziergang, sondern quasi schwarzer Gürtel für »Design erklären«.
Ja, Manager können auch Management designen, sie tun es nur nicht. Genausowenig, wie es die meisten Techniker nicht machen. Es fehlt die Zeit, das Interesse, die Kompetenz. Manchmal sind auch die Gründe für eine bestimmte Gestaltung schwierig zu argumentieren. Nicht jeder will sich so einer Debatte aussetzen. Da ist dann die Erklärung »von außen« nützlich (Sie wissen ja vom Problem des Propheten im eigenen Land).
Der Designer, insbesondere der Managementdesigner sucht den Diskurs. Er weiß, dass durch das Gespräch Klarheit bei den Gesprächspartner entsteht.
Das Schreiben ist eine Form Klarheit zu finden, der Diskurs mit einem kundigen Gesprächspartner beschleunigt diese Form der Erkenntnisgewinnung.
Ich greife nochmals auf Kehlmann zurück. Der erklärt das auf nahezu brillante Weise in seinem Roman »Tyll«. Dort poltert der fahrende Händler Pirmin vor dem jungen Tyll Ulenspiegel, dass, um wirklich gut zu werden, er nur üben müsse »und zwar mit einem Lehrer, der dir nichts durchgehen lässt, denn sich selbst lässt man immer viel durchgehen, mit sich selbst ist man nicht streng, sodass es am Lehrer ist, dich zu treten und zu schlagen und dich auszulachen und dir zu sagen, dass du ein Wicht bist, der es nie können wird.« Freilich wird man heute nicht so derb sprechen, wie im frühen 17 Jahrhundert, während des 30jährigen Kriegs, aber etwas Wahres hat es.
Mit einem Coach – und diese Funktion übernimmt der Managementdesigner zuweilen – gelingt der Erfolg leichter und früher, weil der einen »accountable« hält und vage Formulierungen einfach nicht gelten lässt. Was genau ist gemeint mit dieser oder jener Aussage, was will man wirklich erreichen, worum geht es einem, wie soll sich das Designprojekt oder das Business Model entwickeln?
Die 6 Sätze über Design bezeugen, worum es mir geht: die passende Stimmung entstehen lassen, das richtige Verständnis entwickeln helfen, vermitteln. Der Managementdesigner ist zu einem Gutteil Designmanager, übt auch dessen Funktion aus, indem er als Nahtstelle zwischen dem Designer und der designnutzenden Organisation fungiert und Interessen ausgleicht. Zwischen Unternehmer, Manager, Kollegen, Mitarbeitern, Designer und zum Wohle der Kunden und Konsumenten. Aber vor allem ist er kongeniale Sparringspartner für Manager und Unternehmer. Das Ziel ist wirtschaftlicher Erfolg, indem designen zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie wird.
Wenn Sie jetzt neugierig geworden sind und den Managementdesigner kennen lernen wollen, dann vereinbaren Sie ein kostenloses Erstgespräch mit mir.
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