Vor einigen Jahren sollte ich mit einer Abteilung bei A1 zusammenarbeiten, einem internen Startup (Intrapreneure), das sich mit Smart Home beschäftige. Also bereitete ich mich auf das Gespräch vor. Es war ein gutes Gespräch, die Dame war interessiert, ihre Vorgesetzte (oder Entscheiderin) erschien auch angetan vom Gedankenangebot des Designers, des Servicedesigners, und man wollte sich nach einer bestimmten Phase wieder melden und konkret an der Realisierung arbeiten.
Aber so große Konzerne funktionieren anders. Selbst die internen Startups ticken apparatgerecht. Immerhin sind sie ja keine wirklichen Startups, die eigenes Geld hineinstecken und vom Erfolg abhängig sind. Es sind angehende Middle-Manager, die etwas ausprobieren dürfen. Ohne viel Risiko, dafür mit der Chance auf einen beschleunigten Aufstieg innerhalb der Hierarchie. Der Anreiz mit dem internen Startup erfolgreich zu sein, ist wohl motiviert durch die Aufstiegschancen im Konzern. Also haben wir keine weiteren Aktivitäten unternommen. Dabei waren die Erkenntnis, meine Erkenntnisse, höchst interessant. Ich nutze sie heute in meinem Beratungsprodukt »Business Model neudenken«.
Man entwickelt ein Smarthome-Angebot. Der Servicedesigner analysiert gemeinsam mit den Kollegen aus dem Design-Thinking-Tank worum es tatsächlich geht. Was ist drin, was interessiert die Leute? Wie funktionieren die Prozesse aus der Kundensicht?
(Ich kann davon berichten, denn heute ist freilich alles anders, es ist mehrere Jahre her).
Der Verkäufer ist halb desinteressiert. Lieber verkauft er Mobilfunkverträge und Smartphones. Aber nach einiger Zeit kommt er doch und versucht zu erklären. Ein Sammelsurium an Produkten sehe ich, alle sind (zu Demozwecken) in einer Vitrine aufgebaut und miteinander vernetzt.
Die Gegenstände können Sachen machen: das Fenster öffnen, nein, anzeigen, dass das Fenster geöffnet ist; die Eingangstür überwachen; die Eingangstür auf- und zusperren; das Licht einschalten; usw. Wir kennen das mittlerweile von Amazon und Apple und Google. A1 will es auch können. Dazu eine Menge Formular und eigenartige Paketangebote.
Man definierte seine Zielgruppe ethnografisch und präsentiert Gegenstände. Warum will einer »smart@home«?, frage ich mich. Man schnürt Dienstleistungspakete für das Heim, aber man zeigt Hardcore-Technik für die Freaks. Man argumentiert mit Sicherheit (die Fenster sind zu, das Licht geht an und aus; ist Kevin zuhaus?) und Überwachung (ich kann sehen, wann die Kinder kommen und gehen). Das spießt sich. Ich will keine Technik, ich will keine Überwachung, ich will Bequemlichkeit. Eigentlich will ich das alles gar nicht lernen, einkaufen, aufbauen. Eigentlich soll es so bleiben, wie es ist.
Das sagen die meisten.
Das Produkt war zum damaligen Zeitpunkt, trotz Sondereinführungsangebote und verlängerten Aktionen, kein Erfolg. Der Verkäufer versuchte auch mich zu überzeugen. Nur heute, am Samstag, könne ich noch das Angebot nutzen, dann würde es doppelt so teuer oder was weiß ich. Aufs Jahr gerechnet erschien es mir recht teuer, Netflix und Spotify sind ein Witz dagegen. Das war für das kleine Paket, das letztlich auch technisch uninteressant war. Da war die fernabsperrbare Tür gar nicht dabei. Also da hat die Marketingabteilung voll daneben gehauen. Trotz internes und daher wendiges, nicht an die Linie gebundenes Startup.
Ja, klar, ich bin nur der Managementdesigner, kein Marketing- und Positionierungsprofi, aber Design, so sagte es uns Raymond Loewy, ist angewandter Hausverstand. Und dieser angewandte Designer-Hausverstand sagt mir – Kraft der 3 Kerneigenschaften unserer Denkweise –, dass man die Zielgruppe falsch definiert und auch falsch angesprochen hat. Das erlebe ich immer wieder in meinen Sparringsgesprächen.
Jeder wünscht möglichst große Marktanteile. Niemand macht sich bewußt, was das bedeutet. Also sehen wir uns die Gaußsche Glocke an, die klassische Form und unterteilen »den Markt«, also die Menge der potentiellen Käufer, in jene, die alles absolut Neue haben wollen, koste es was es wolle – die Innovators –, jene, die als einer der ersten Dinge nutzen wollen – die Early Adopters – in die beiden großen Gruppen der zeitigen und späten Mehrheit und die Nachzügler, die »neue« Dinge erst dann nutzen, wenn es keine »alten« mehr gibt (zu diesem Zeitpunkt sind die neuen Dinge ja längst nicht mehr neu).
Wenn man den Markt so segmentiert und versteht, dann ist es ein leichtes. Wir konzentrieren uns natürlich auf die Innovators. Eine kleine Gruppe höchst interessierter Kunden. Die wollen diese neue Technik, die wollen sie studieren, sich damit intensiv auseinandersetzen, Kabel verlegen, Handy und Computer programmieren, x-mal ins Geschäft zurückgehen, Adapter kaufen, etc. Die wollen etwas absolut Neues nutzen, es bezwingen. Dann, am Wochenende, bei der Party, zeigen sie stolz ihren Gästen, den Freunden, was sie alles erreicht haben. Sie zeigen ihren Arbeitskollegen, dass sie den Boten einlassen können während sie im Büro sitzen und gleichzeitig beobachten, was der macht. Alles am Smartphone.
Diese Gruppe ist relativ klein, relativ homogen. Die muss ich verstehen, die muss ich überzeugen. Die interessiert nicht die Bequemlichkeit, sondern die Technik, das Neue. Die brauchen eine krass andere Ansprache als die Frühe-Mehrheit, dieser höchst interessante große Marktanteil.
Diese Innovators, eine kleine Gruppe von 2,5 % (so sagt die Literatur) hat natürlich ähnliche Freunde, andere Innovators, aber auch Early-Adopters. Haben die Innovators die gröbsten Probleme gelöst und können die einen einigermaßen reibungsfreien Gebrauch demonstrieren, dann beginnen sich die Early-Adopters damit zu beschäftigen. Die Technik ist interessant, ein wenig Engagement bringt man dafür mit, aber es muss auch gut funktionieren. Einigermaßen. Entscheidend für diese Gruppe ist, dass es noch nicht viele Menschen haben und sie daher, wenn sie jetzt einsteigen, zu den ersten gehören werden. Die Überzeugungsarbeit leisten die Innovators, die laufend bestens betreut werden vom Anbieter und die Early-Adopters steigen in dieses Produkt ein (Produkt = Gegenstand, Prozess oder Dienstleistung). Das ist eine deutlich größere Gruppe von (so sagt man) 13,5 %. Der Marktanteil könnte also nun auf 16 % wachsen. Das ist enorm, bedenkt man, dass Apple heute mit dem iPhone zwischen 11 % und 20 % weltweit pendelt.
Die Geschichte geht dann leicht weiter. Haben es einmal 16 % der potentiellen Kunden gekauft, dann ist das Produkt gut sichtbar am Markt. Es gibt einen Schwellwert. Unter diesem sieht man nichts vom Produkt (eben nur sehr selten), aber darüber ist es praktisch omnipräsent. Wird dieser Schwellwert übersprungen, dann muss Marketing massiv aufrüsten, die Werbung unterstützen, die Produktion deutlich erhöht werden, denn wenn die Frühe-Mehrheit Wind von der »neuen Sache« bekommt und sieht, dass es gut ist – sie sehen das, weil die Early-Adopters es verwenden –, dann wollen die kaufen, dann muss man liefern können. Das ist der Chasm, der Graben in dem viele Startups verunglücken, den Geoffrey A. Moore erklärt, denn den Nachschub rechtzeitig zu liefern, Nachschublinien praktisch über Nacht, binnen Wochen, aufzubauen, das ist eine operationelle Meisterleistung. Tim Cook ist darin wohl eines der Vorbilder — Operations.
Die Frühe- und Späte-Mehrheit wünscht ein Produkt, weil es die Innovators und Early-Adopters erfolgreich benutzen.
Vom ersten iPhone wollte Steve Jobs 10 Millionen verkaufen. Heute werden mehr am ersten Wochenende verkauft.
Die ersten Tesla-Autos waren Sportwagen, die wir noch zählen konnten. Hast du je einen gesehen? Ich sah einen beim ÖAMTC-DrivingDay oder so. Gefahren bin ich nie mit einem. Hast du vor 5 Jahren eine Tesla S-Limosine gesehen? Vermutlich ja, hin und wieder. Und heute? Wieviele Tesla Model 3 und andere Modelle siehst du täglich? (Ja, ich denke hier eher in Stadtumgebung, hier in Wien sehe ich täglich mehrere Tesla – heute).
Wenn wir uns auf die wesentliche Zielgruppe konzentrieren und diese bestens betreuen, dann folgt der Rest. Wenn wir die große Masse betreuen wollen, überzeugen wollen, mit Bequemlichkeit, Sicherheit und Überwachung, dann ist es weniger freakig, spricht also die Innovators nicht an, und es erscheint auch nicht einfach und überzeugend, spricht also auch die Frühe-Mehrheit nicht an.
Man zeigte damals (und auch heute) Gegenstände, anstatt dass man auf die Dienste fokussierte. Man sprach vom Gateway statt vom 3-Tage-Videospeicher. Aber das Objekt ist beim Smarthome nicht der Wert, sondern der Dienst. Und dass dieses Geräte 0 € kosteten war ein Trick, den der Kunde schnell durchschaute, denn die Dienstleistung kostet ja X € pro Monat. Doch das fand man gar nicht so leicht auf der Produktseite.
(Heute ist es anders, es scheint als gibt es keine Monatsgebühr für den Grunddienst. Für andere Dienste schon. Braucht man es vielleicht doch, diese Monatsgebühr, damit das Produkt richtig funktioniert? Das Produkt ist ja nicht der Gegenstand, sondern der Dienst.)
Die Innovators und auch die Early-Adopters. Das sind die echten Fans, die sind überzeugt vom Angebot oder wenigstens neugierig genug, sich damit auseinanderzusetzen.
Bei A1 ist das noch nicht angekommen. Aber vielleicht habe ich mich auch geirrt und die Ansprache trifft bestens. Mich spricht es nicht an. Es ist bieder, die Innovation geht ins Leere. Ein Produkt für Freaks wird angeboten und dafür ängstliche, umweltschützende, kindliche Stereotypen strapaziert, anbiedernd an Pseudo-Werte der aktuellen Gesellschaft, in einem Umfeld, in dem wohl die wenigsten von uns leben. Jedenfalls nicht die Mehrheit, nicht jene 68 % auf die man gierig blickt.
Die Bilder zeigen höchst erfolgreiche, gut situierte Menschen mit offenbar hohem Einkommen oder großem Mut zu langfristiger Verschuldung. (Böswillig könnte man anmerken, es sind wohl Staatsangestellte oder Top-Manager aus Telekom-Konzernen.)
Unternehmer, insbesondere Manager, noch spezieller jene in Großkonzernen haben keine Geduld und wollen die zentralen 68 % der Zielgruppe erreichen. Sofort! Daher starten sie mit aufwendigen Marktforschungen und entsprechender Werbung. Gestützt gelingt vielleicht ein Erfolg. Aber es bleibt Stückwerk und wird teuer eingekauft, eben durch massiven Werbedruck. Dann schielen alle auf Apple und Co.
Die große Masse interessiert das Angebot nicht – noch nicht! Erst wenn die Innovators und Early-Adopters es ausprobiert und für gut befunden haben – es also dauerhaft nutzen – dann überzeugen sie den Rest des Marktes. Dann brauchen sie Unterstützung, dann kann die Marketingdampfwalze mit der Werbung losstampfen.
Aber im Moment erlebe ich keinen Smarthome-Hype, sondern sehe eher mehr Elektroautos. Die Innovators und Early-Adoptes haben dieses Smarthome-Angebot noch nicht für gut befunden, verbreiten es noch nicht. Elektroautos hingegen sind über den Schwellwert. Man zeigt das Auto, spricht darüber, prahlt mitunter auch.
Die Strategie lautet somit Konzentration auf die Innovators, auf unsere »True Fans«. Herausfinden, was die lieben, was die wertschätzen. Überprüfen, ob wir diese Werte liefern und wie wir sie besser oder noch Wertvolleres liefern können. Dann optimale Betreueung. Der Preis ist dabei nicht entscheidend. Er ist nicht egal, das ist klar, man muss es sich leisten können, doch es wird nicht gefeilscht. Das macht erst die Frühe-Mehrheit, die will die Leistung, die sie bei den Early-Adopters sieht, dann möglichst günstig, ist aber bereit zu bezahlen, weil es ja bewiesen bewährt ist.
Wenn wir dein Business-Model neudenken, dann beschäftigen wir uns intensiv mit diesem Mechanismus.
Wann immer Du bereit bist, ... hier sind vier Möglichkeiten wie ich dich unterstützen kann:
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