Das BMC-Briefing heißt nun Innovation-Briefing.
Warum ist das so? Weil ich feststelle, dass es meinen Kunden (das sind mehrheitlich Unternehmer oder Manager, die wie Unternehmer handeln [müssen]) zwar gerne Design-Thinking nutzen, das Business-Model-Canvas praktisch finden,aber letztlich Innovation wünschen.
Die Märkte verändern sich stetig und wenn man die Organisation und die Produkte nicht laufend anpasst, dann ist man mittelfristig (manchmal auch kurzfristig) vom Markt weggefegt.
Das neue Produkt, eine gute Idee, die realisiert wird, die Innovation ist daher essentiell.
Sie ist es mindestens seit über 40 Jahren. Ich erinnere mich an meinen ersten erlebten Hype zu diesem Thema. Das war in der ersten Hälfte der 1980er. Wir mussten einen Schularbeitsaufsatz über »Innovation, das neue Modewort« schreiben.
Es ist keine Mode gewesen, auch kein Trend, es ist Grundlage für Wirtschaftserfolg – und für Wachstum.
Und es ist keine Überraschung. »Der Mensch leidet an Neophilia« leitete ich einen anderen Aufsatz (und auch Vorträge) ein. Der befreundete Anthropologe Dr. Michael Leube wies mich darauf hin: Wir Menschen wünschen uns immer Neues zu erleben.
Oder Verbesserung.
Also ist es Aufgabe der Unternehmer, dieses Neue, Bessere zu liefern.
Warum? Weil wir damit das Leben der Menschen verbessern.
Der Enabler (Ermöglicher) ist Design. Das thematisiere ich auch in meinem Buch zum dritten Satz über Design: »Designen verbessert das Leben der Menschen« (kannst du auf Amazon als Taschenbuch oder Kindle kaufen).
Letzten Montag fand unser fünftes Treffen statt, das erste unter dem neuen Namen. Es war ein kleines Treffen, eher ein Dialog als eine große Diskussion.
Offenbar beschäftigt viele von uns das aktuelle globale (und dabei nicht so ferne) Geschehen weit tiefer als wir es wahrhaben wollen, dünkte es uns.
Dann meinten wir, trotz all dem Wahnsinn, all dem Leid, könnte es für die eigenen Stabilität günstiger sein, sich (auch) anderen Themen zu widmen. Aber das ist eine eigene philosophische Debatte, der wir uns alsbald wohl stellen werden müssen. Im Moment versuche ich mich nicht von Angst-Szenarien in eine Starre drängen zu lassen. Das spornt auch an, mehr und schneller an den Projekten zu arbeiten. (Haha, vielleicht auch das ein Ausdruck der Sorge, denn man muss etwas nur dann schneller machen, weil die Zeit eventuell zu knapp wird. Galgenhumor? Alles wird gut.)
Wir treffen uns also um am Montag um 8:30 und orientieren uns: Business-Model-Canvas und Innovation.
Bei der Gelegenheit weise ich darauf hin, dass man jederzeit und auch spontan in dieses Briefing platzen kann; die neue Realität – wir treffen uns via Zoom – macht das möglich. Der Link ist unverändert: https://rudolfgreger.at/innovation-briefing-zoom/
Werner will tiefer in die Materie vordringen und fragt, wieso unsereins das Business-Model-Canvas als »Tool«, als Managementwerkzeug, bezeichnet? Den Begriff verbinde er eher mit Software, mit einem Programm, das einem beim Programmieren hilft.
In unserer Debatte erkennen wir (und definieren wir), dass dieses »Tool« eine Mechanik ist, die sich auf einem Blatt Papier, einem Poster, dem Canvas (Leinwand) zeigt. Diese Mechanik basiert auf einer klug überlegten Struktur, mit der ein Thema bearbeitet werden kann.
Eine Mechanik ist es, weil es ein paar Regen gibt, die man lernen muss, wie man mit der Struktur umgeht. Doch ist es wichtig darauf hinzuweisen, dass es nicht um die korrekte Ausführung der Regeln geht (nicht nur), sondern um das sinnvolle Anwenden.
Das erscheint mir als eines der großen Probleme im Gebrauch des Business-Model-Canvas. Die Regeln sind schnell verstanden, aber die Anwendung ist es nicht. Sie ist schwierig und wird daher oft nicht gemacht. Man stellt sich ihr nicht, weicht lieber aus. Der externe Berater verhindert das.
Das Schwierige daran ist aber nicht die Ausübung, sondern die Erkenntnis, dass das bloß korrekte Ausführen der Regeln wertlos ist und die wertvolle Anwendung lautet: Was weiß ich nach dem Ausfüllen über mein Geschäft, was hab ich erkannt, welche Einsichten gewonnen und was soll ich demnach als Nächstes machen?
Das Business-Model-Canvas ist aus meiner Perspektive (und ich bin sicher, damit auch Osterwalders Intention zu entsprechen, zumindest habe ich ihn so in seiner ersten Masterclass in München 2011 verstanden) ein Werkzeug, mit dem ich Varianten meines Geschäftsmodells bilden kann, wodurch ich die Vorzüge und die Mängel meines aktuellen, ebenfalls mit dem Business-Model-Canvas dokumentierten Geschäftsmodells erkenne. (Im Buch »9 Schritte zum besseren Business Model« gehe ich darauf ein.)
Deshalb kann man das BMC als »klug überlegte Struktur« bezeichnen. Die Struktur regt an die Felder zu befüllen, sich über den Inhalt eines Feldes (also über einen Teilaspekt seines Geschäfts) Gedanken zu machen und dann diese Inhalte besser zu definieren, sodass sich daraus ein Erkenntnisgewinn ergibt. Es gibt dabei – das betone ich immer wieder – kein explizit falsches Ausfüllen, so wie man in der Philosophie nicht wirklich etwas Falsches sagen kann. Man kann bloß einem Denkfehler erliegen. Im Innovation-Sparring würden wir so einen logischen Kurzschluß aufdecken, den Knoten aufdröseln und dann zum Beispiel auf mehrere Business-Model-Canvases verteilen, weil das vermeintlich eine komplexe Geschäftsmodell vielleicht doch mehrere, dafür weniger komplexe Geschäftsmodelle bedeutet oder weil durch diese Aufteilung das Handling einfacher wird.
Wer in der Flasche sitzt, kann das Etikett nicht lesen. Das ist der Nutzen des externen Beraters. Er sitzt nicht in der Flasche und kann aus der anderen Perspektive, von außen, nützliche Impulse setzen.
Die »kluge Struktur« Business-Model-Canvas ist dabei ein idealer Leitfaden. Ich nenne es daher gerne das »Schweizer Taschenmesser der Management-Werkzeuge«, das eine erste Annäherung an das Problem, den aktuellen Engpass ermöglicht.
Das ist – das haben insbesondere die letzten beiden Jahre deutlich gemacht – ideale Ausgangslage für Innovation. Innovation des Geschäftsmodells, des Produktportfolios, der Produkte. (Produkte sind Gegenstände, Prozesse oder Dienstleistungen und – ich ergänze neuerdings – Mischformen davon. Die Welt ändert sich laufend, wir merken es bloß nicht immer.)
In den nächsten Briefings werden wir uns wohl mehr auf diese Themen konzentriere. Für in zwei Wochen will ich diese Veränderung der Märkte behandeln. Die verändern sich permanent.
Wenn du eine andere Meinung dazu hast, schreibe mir das bitte und vielleicht (wenn Zeit und Muße passt) füge deine Argumente hinzu. Danke!
Die Anmeldung für den 31.3., 8:30 ist bereits möglich. Ich freu mich auf dich.
Das Innovation-Briefing findet in jeder ungeraden Kalenderwoche statt – also alle zwei Wochen. Aber damit jeder einmal Gelegenheit hat zum Innovation-Briefing zu kommen, findet es nicht immer am selben Wochentag statt, sondern am Tag der Woche, der sich aus der Formel ›Kalenderwoche modulo 5‹ ergibt, also 1 für Montag, 2 für Dienstag, etc., wobei bei Ergebnis 0 der Freitag, der fünfte Tag der Woche, gemeint ist. Du kannst dich aber jederzeit anmelden und den Wochentag auf der Landingpage nachsehen, denn es kann sein, dass urlaubs- oder auftragsbedingt eine Verschiebung passiert. Zum Beispiel nächstes Mal, in Kalenderwoche 13, findet unser Treffen nicht am Mittwoch (13 mod 5 = 3) statt, sondern am Donnerstag. Am Mittwoch halte ich in jener Woche einen In-house Leuchtturm-Workshop ab.
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