8:30 – Salzburg, Velm, Wien. Wie bringt man mehr Dynamik in die Gemeinschaft? Warum sagen sie, sie seien ergebnisorientiert und handeln immer maßnahmenorientiert? Und warum sind einige neidisch auf die Innovationsarbeit, fordern auch ihren (Arbeits-)Spaß und wenn sie dann im Brainstorming sitzen kommt nichts?
Die Geschäftsführung findet Innovation gut und bildet zum Innovationsmanager aus (extern), die Mitarbeiter und Kollegen sind auch für Innovation (»Das ist wichtig für uns.«), doch am Ende kumulliert dieses Wohlwollen aber bloß in einem aufmunternden: »Ja, ja, mach mal!« Es ist offenbar den Nicht-Innovationsmanagern nicht bewusst, dass Innovation ein Thema der Organisation ist, eine Frage der Organisationskultur, und keine Ein-Personen- oder Kleingruppen-Aktivität. (sieh auch »Warum ist Innovation ein Dauerthema?)
Im Vorbereitungsgespräch wird betont, dass in diesem Projekt – wie überhaupt auch – ergebnisorientiert gehandelt werden wird. Dann beginnt die Arbeit und nach kurzer Zeit steckt man im Abhaken von Maßnahmen fest: statt der Kontrolle der Annäherung ans Ergebnis, prüft man, ob alle irgendwann oder im Projekt definierten Maßnahmen durchgeführt haben, unabhängig von deren aktuellen Wirkung – einer weiteren Annäherung ans erwünschte Ergebnis. Man trachtet danach alles getan zu haben – eben alle Tasks erledigt, abgehakt zu haben. Buchhalterisch soll damit demonstriert werden, dass man alles gemacht hat, das als notwendig erachtet wurde. Das Ergebnis? Das ist so, wie es ist. Wie es geworden ist. Nachdem man alle Maßnahmen durchgeführt hat.
Neiderfüllt, aber doch im Spaß, sagt man dem Innovationsmanager, dass er allein den Spaß an der Arbeit hat. Er darf sich Neues ausdenken, experimentieren, Dinge erfinden, während die Anderen das umsetzen müssen, abarbeiten, ohne Möglichkeit sich kreativ austoben zu können. Das ist nachvollziehbar (aus Innovationsmanagersicht), denn die Innovationsarbeit macht Freude. Also holt man jene, die auch einmal »lustig« und »fröhlich« arbeiten wollen, in das Projekt, in eine Arbeitssitzung. Und dann ist es still. Die vielen Ideen, die man im Tagesgeschäft unterdrücken musste, die sprudeln aus den eingeladenen Kollegen nicht heraus. Waren da überhaupt welche? Sind sie gar nicht so einfach zu heben und darzustellen, diese Ideen, wie es von außen den Anschein hatte? Die Kollegen übersehen beim neidischen Blick die zweite Seite der Medaille. Die erste ist die die gute Idee, die da glänzt und interessant erscheint. Die Rückseite ist das tagelange, wochenlange, vielleicht sogar monatelange herumwühlen in den Gedanken, ein Ordnen, ein Zweifeln, ein Ringen mit den Möglichkeiten. Immer der Gefahr ausgesetzt, Glaubwürdigkeit zu verlieren, wenn die Idee nicht ausgegoren genug präsentiert wird. Oder gar auf eine Weise, dass sie die anderen nicht verstehen – also nicht-anschlussfähig.
In all diesen Fällen, stehe ich gerne zur Verfügung. Im Sparringsgespräch gelingt die Transformation vom Ideen-Chaos zur verkaufbaren Innovation, zur verstehbaren Idee. Überhaupt gelingt dabei die passende Setzung der Rahmenbedingungen, damit das Gewünschte eintritt.
Die meisten Menschen ahnen nicht, dass Innovation weit anstrengender ist als das Tagesgeschäft. So scheint’s, sonst würde es diese neidischen Blicke auf die Ideenlieferanten und »bunten Hunde« der Unternehmen nicht geben.
Das liegt zum Teil wohl daran, dass das Tagesgeschäft definiert ist. Mehr oder weniger durchgeplante Prozesse, zumindest definierte Tätigkeiten (Maßnahmen) liegen vor. Wenn man die abarbeitet, dann ist die Arbeit erledigt. Ob damit auch das Ziel erreicht wurde, ist nicht so wichtig. Für den Moment. Das sehen wir uns am Quartalsende an. Dann setzen wir neue Maßnahmen. Fertig. Wieder ist klar, was zu tun ist. Kein Suchen notwendig, kein Fragen, was zu tun ist.
Wir müssen aber ergebnisorientiert und – paradox – dabei gleichzeitig ergebnisoffen agieren. Ergebnisorientiert, weil wir ein Ergebnis erreichen wollen. Dafür gibt es einen tiefen Grund. Ergebnisoffen, weil wir uns nicht »einbetonieren« dürfen, diesen tiefen Grund auf eine bestimmte Weise zu erreichen.
Die einen sind jung und mutig und (aufgrund der geringen Erfahrung, was alles nicht geht) initiativ. Was soll schon passieren? Solange ich den leistbaren Verlust nicht überschreite, kann ich nur gewinnen. Auch wenn ich es mit einer Vorgangsweise probiere, »die nicht funktioniert.« Ein Telefon ohne Tasten funktioniert nicht. Ein Einzelner kann heutzutage keine große Autofirma gründen, eine Raketenfirma sowieso nicht, etc. – so meinten die anderen.
Die anderen sind älter, haben schon viele Erfahrungen gemacht, wollen (oder brauchen) keine Profilierungsakte mehr vorführen. Sie sind an den Zahlen interessiert. Aber es ist nicht so, wie es der frühe Wittgenstein sagte, dass man nur darüber reden kann, was klar ausgedrückt werden kann (die Zahlen) und über den Rest schweigen wir, der interessiert nicht. Man kann auch den Rest fühlen, wie uns der späte Wittgenstein mit seinen Sprachspielen verdeutlichte. Ich fühle die Gänsehaut beim Wort »Ghost« – oder?
Die Verwandtschaft mit Design-Thinking, die enge Verflochtenheit von Innovation und Design ist nun wohl offenkundig. Wer Innovation will, der braucht Design. Also gelten auch die Mechanismen des Designens, das Knäuel, die Frustration, die manchmal nicht gleich greifbaren Ergebnisse, die dann doch in ein konkretes Ergebnis münden. Dann sieht es plötzlich leicht aus. So leicht, dass man – Mainstream, höre zu – meint, man könnte daraus einen Prozess ableiten. Da ist sie wieder, diese Maßnahmenorientierung. Wir definieren einen Prozess, z.B. einen Design-Thinking-Prozess, den arbeiten wir ab (Häkchen dran) und schon liegt sie vor, die Innovation. Ein paar lustige Workshops, in besonderen Zimmern, nur dort 😉, und dann liegt die Innovation vor. Aber so läuft es eben nicht.
Wenn wir ergebnisorientiert sein wollen, dann müssen wir vom gewünschten, aus heutiger Sicht anstrebenswerten Ergebnis zurückdenken. Reverse-Engineering. Als die Ferraris deutlich schneller waren als die Porsches, überlegte Ferdinand Porsche nicht (so eine Anekdote), wie man das aktuelle Auto verbessern müsste (Maßnahmenorientierung), sondern wie ein Auto aussehen müsste, dass die Ferraris schlägt (Ergebnisorientierung). Dann plante er den Entwicklungsweg vom zukünftigen zum aktuellen Auto, also umgekehrt chronologisch, und setzte um. Ob dann das Ergebnis exakt so ausgesehen hat, wie die Vision, ist unsicher. Klugerweise würde man nicht darauf bestehen. Letztlich geht es ja nicht um die Erfüllung der Vision dieses neuen, besseren, d.h. schnelleren Autos. Der tiefere Grund für diese Vision ist das gewünschte Ergebnis: schneller zu sein als die Ferraris. Gelingt das mit einer andere Realisierung, dann sind wir am Ziel – ergebnisoffen.
Wenn wir also innovieren wollen, dann überlegen wir, welches Ergebnis wir erreichen wollen (Vision). Dann legen wir offen, warum wir das wollen (Why). Erst dieses »Why« gibt uns die Anziehungskraft, die uns zum Ziel zieht.
Das Ziel ist zuerst die Vision, dann aber das Why. So bleiben wir ergebnisoffen und handeln dennoch ergebnisorientiert. Wir verlieben uns nicht in die Lösung, sondern ins Problem. Das Problem (und das ist keine Herausforderung, »Herausforderung« wäre eine Verharmlosung) gilt es aufzulösen – wir wollen das Leben der Menschen verbessern. Wir designen daher die Lösung (siehe auch »6 Sätze über Design«).
Also holen wir die Problemspezialisten in die Brainstormingsitzung der Innovationsausschüsse und visionieren die Lösung. Dann holen wir die Lösungsspezialisten (die Entwickler), die uns die passenden Maßnahmen benennen und auch abarbeiten können. Wir brauchen – es ist immer so – Kooperation!
Wir müssen ergebnisorientiert sein und dann ergebnisoffen agieren – also ohne fixe Vorgaben zu Methoden und Prozessen – eben Design-Thinking in Reinkultur.
Wünscht du dir Austausch dazu oder Reflexion, dann hast vier Möglichkeiten mit mir in Kontakt zu treten:
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