8:30 — Graz, Linz, Paderborn, Salzburg, Velm, Wien. Das erste Treffen im neuen Jahr. Was beschäftigt die Teilnehmer? Unterschiedliches: ¶ Da ist zum einen die Frage nach Erfahrungen mit Simulations- und Analogiespielen in der Beratungsarbeit. ¶ Zum zweiten interessiert, wie man den Level halten kann, wenn man am Jahresbeginn die neue Vision oder Innovation für das Strategie-Meeting vorstellen muss. ¶ Ein drittes Thema dreht sich darum, wie man Innovationen in Organisationen antreiben kann (oder hineintreiben kann), die offenbar noch gar nicht »innovation ready« sind. Wie kann man alle, auch die höheren Hierarchieebenen, davon überzeugen? (Von der Notwendigkeit.) ¶ Eine vierte Frage ist, wie hoch eine Innovation sein soll, die durch eine neue Technik möglich scheint? Ab wann gilt etwas Neues als Innovation? ¶ Jemand will wissen, »How to ›TED‹?« Man wünscht wohl einen TED-Talk zu platzieren. Auch das könnte einen innovativen Ansatz erfordern.
Jedenfalls alles Themen, die schon für sich höchst interessant sind, die aber alle auch miteinander verknüpfbar sind. Zumindest aus meiner Designer-Perspektive. Zeigt sich da gerade wieder die vernetzende Funktion des »Designer-Denkens«, der Herangehensweise der Designer?
Zunächst muss man die Frage stellen, sagt Peter, ob es überhaupt notwendig ist, jedes Mal zum Jahreswechsel einen Neustart zu zelebrieren. Was, würde man am aktuellen Thema aus dem Dezember weiterarbeiten?
Nun, es könnte langweilig werden und man muss doch die Mitarbeiter anfeuern, auf das neue Jahr einstimmen, das nächste Ding angehen.
Doch vielleicht macht es mehr Sinn, nicht jährlich die »Innovationskeule« zu schwingen, damit die Mitarbeiter wieder Schwung holen, sondern vielleicht genügt eine Standortbestimmung? Was beschäftigt dich, lieber Mitarbeiter, am meisten, wo stehst du, wie verbindest du dich mit dem Projekt oder der Firma? Der Mitarbeiter beschreibt das mit einem »Video-Clip« – also kein wirklicher Film, sondern er erzählt den kleinen Film, beschreibt, was zu sehen ist, was die handelnden Personen (und er selbst) machen und dann wie dieser Film sein würde, würde er ideal ablaufen. Das gibt der Führungskraft Hinweise, wie sie die Mitarbeiterin unterstützen kann. Das ist sehr konkret.
Wenn nun manche Personen nicht vor dem Publikum solche Aussagen machen wollen, dann könnte man diese Hinweise auch anonym sammeln, Notizen auf Papier, die eingesammelt und dann (eben anonym) in der Gruppe besprochen werden. Bei 12 Personen könnte man sogar ein Thema pro Monat gemeinsam bearbeiten, jeder würde einen Monat lang Aufmerksamkeit bekommen. Das Ergebnis wäre (noch) dichteres, gemeinsames Zusammenarbeiten, mehr Verständnis, ein (noch) besseres Arbeitsklima.
Natürlich besprechen wir auch dieses Datum. Es ist letztlich willkürlich. Der 12te Monat soll der letzte des Jahres sein, dann stellen wir die Jahreszahl um eins weiter. Aber warum ist das so eine Zäsur? Das könnte man ja auch quartalsweise, monatsweise, sogar wöchentlich zelebrieren. Freilich ein Unsinn, denkt jeder gleich. Und warum nach 12 Monaten nicht?
Georg erzählt dann tatsächlich von einem Restaurant, das der Innovation wegen, monatlich ein neues Menü zusammenstellt(e), also tatsächlich den »Jahreswechsel« monatlich zelebriert. Das ist Stress. Um die jungen Köche einzubinden und anzufeuern, haben die nun die Aufgabe bekommen für jeden Künstler (jedes Monat wird im Restaurant ein anderer ausgestellt) einen Gang zu entwickeln. Das macht Spaß, bringt Abwechslung, trainiert die Kreativität.
Damit hätten wir nun auch eine weitere Frage bearbeitet: Wie bringe ich die Innovation in das Unternehmen? Zum Beispiel indem ich junge Mitarbeiter fordere – spielerisch – mit dem Freiraum zu experimentieren. Die höheren Hierarchien überzeuge ich, weil es ihnen ebenfalls Freiraum liefert. Sie müssen nun einen Gang weniger ausarbeiten, gewinnen also Zeit-Freiraum.
Wir werden diese Themen weiterverfolgen. Mach mit, sei dabei, melde dich an: Innovation-Briefing
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