Wir arbeiten ein einem neuen Projekt und wollen herausfinden, welche Techniken erfolgreiche Menschen anwenden, um sich zu motivieren, zu ermutigen und zu entspannen. Die Zielgruppe unseres Interesses sind die gestressten Manager beiderlei Geschlechts, die von einem Meeting ins nächste hetzen. Kurz hatte man den Eindruck, dass die Lockdowns und das Verschieben der Treffen in Zoom- und Teams-Meetings, also vor den Bildschirm, ein wenig Erleichterung brachten, aber dem ist nicht so.
Hastete man früher aus einem Zimmer in das nächste oder hetzte man mit dem Auto von einem Besprechungsort zum anderen und meinte sich verflucht, so erlebt man heute, dass die Manager von einer Zoom-Besprechung in Sekunden in die nächste umschalten; also noch weniger Zeit zur Regeneration.
Wechselte früher wenigstens für Minuten die Tätigkeit (also statt verhandeln, in ein anderes Zimmer gehen oder, noch besser (?), ein wenig autofahren), so bleibt der Denkmodus heute konstant: besprechen vor dem Bildschirm, quasi ohne Unterbrechung. Nur Themenwechsel.
Wie gelingt einem Gelassenheit und Überblick bewahren? Das wollen wir in Interviews mit Managern herausfinden. Gelingt es problemlos oder wünscht man sich dabei Unterstützung? Und welcher Art wäre diese Unterstützung?
Wir vereinbarten Termine und bereiteten uns vor. Dabei erkennt man unterschiedliche Vorbereitungsstrategien. Klassisch die Idee: will ich jemanden interviewen, erstelle ich einen Fragen-Leitfaden. Die meisten, oft auch Designer, gehen so vor.
Doch so ein »Interview« für Designprojekte ist kein – wie manche jetzt vielleicht glauben könnten – Abarbeiten einer Fragenliste. Es ist ein gemütliches Plaudern und gleichzeitig aufmerksames und konzentriertes Beobachten.
(Ich habe das einmal bereits thematisiert und es ist ein Teil meiner Vorlesung im Fach Servicedesign an der Donau-Universität Krems (»Wie man ein Interview führt (1)« und »... (2)«).
Wir hören zu, was die Menschen sagen (und was sie nicht sagen )und nutzen unsere Kerneigenschaften des Design-Thinking (siehe Download auf meiner Website).
Im aktuellen Fall konnte ich gut beobachten, wie man durch gezielte, sauber vorgefertigte Fragen, den Redefluss des Interviewten bricht und damit die Chance vertut, mehr und Unvorhergesehenes zu erfahren. Das ist der Unterschied zwischen jemanden, der Fragen stellen will und einem erfahrenen Servicedesigner. Der Servicedesigner lässt den anderen reden. Er hat eine »Fragenwolke« vorbereitet, um den Redefluss zu starten, im Fluss zu halten und auch um ihn zu steuern; schließlich will man zu einem bestimmten Thema Informationen sammeln. Aber indem konkrete Fragen fehlen, kann man die auch nicht vorlesen und verhindert damit auch »sozial gewünschtes Antworten«.
Letztlich geht es dem Interviewer so, wie den Kunden. Kunden können den Marktforschern nur sagen, was sie schon kennen und ich, als Interviewer, kann mir letztlich nur Fragen ausdenken, die ich schon weiß, im Sinne von, Fragen nach Dingen, die ich mir vorstellen kann. Aber ich will im Servicedesign-Interview Neues erfahren, mir Unbekanntes. Ich muss also den anderen reden lassen und brauche nur einen Kristallisationskeim für das Gepräch.
Mit so einem Keim setze ich das Thema, das große Thema, den Kontext. Im Detail weiß ich nicht, ob alles beantwortet wird, was ich im Labor daheim wissen wollte oder wissen wollen werde. Dafür werde ich Dinge erfahren, an die ich überhaupt nicht gedacht hatte. Von denen ich nicht wußte, dass es sie gibt. Ich muss blauäugig, mit großen Augen, zuhören – und aufsaugen was kommt. Die kultivierte Naivität des Designers ist in diesem Fall sehr nützlich. (Sofern man sich die zuvor erlaubt hat. Viele Kollegen wünschen als wissend eingestuft zu werden, also gilt es unter allen Umständen die wertvolle Naivität zu unterdrücken und auszuschalten. Schade eigentlich.)
Der ungeübte Frager (in Sachen Servicedesign) stellt eine unmittelbare Frage, sehr eng, im schlimmsten Fall mit Ja-Nein beantwortbar und steuert damit zum Teil die Antwort; verengt die Assoziationskettenbreite des Interviewten und auch die seine; dann überhört er das Relevante. Er wünscht schon eine Antwort auf die präzise gestellte Frage, die auch so klingen mag, wie er es erwartet. Das schränkt sehr ein.
Die Systemtheorie von Niklas Luhmann könnte uns dazu weitere wertvolle Hinweise geben, wie wir vorgehen sollten, damit wir das zu untersuchende System (den Manager) nicht zu sehr durch unser interview (operieren) beeinflussen; was wir nicht verhindern können. Allein, dass der Interviewte sich selbst reflektieren muss, will er über sich wahre Aussagen treffen, verändert das System »Manager«.
Damit wir das System so wenig wie möglich beeinflussen, ist ein Interview im Servicedesign, ein Gespräch, ein Plaudern. Eine Fragewolke ist ein grober Orientierungsrahmen, aber das Gespräch ergibt sich im Sprechen. Das muss man zulassen.
Aber was, wenn man keine valide Aussage nach dem Gespräch machen kann? Dann gibt es drei Möglichkeiten: man hat zu wenig aufgepasst, der Interviewpartner passt nicht zur Fragestellung oder es braucht mehr Interviews, damit die gesuchten Muster erkennbar werden.
Was ist denn der Grund für unsere Interviews, für diese (überschaubare) Vielzahl? Es ist überschaubar, weil wir nur 5 bis 8 Interviews pro Runde machen, qualitativ nicht quantitativ; wir sind keine Marktforscher.
Wir fragen die Nutzer, damit wir Muster entdecken, die uns Hinweise geben, welcher Bedarf besteht und wie wir den bestens decken können. Wir wollen keine Bestätigung unserer Annahme. Unsere Annahmen liefern nur den Kontext und initiieren unsere selektive Wahrnehmung. Aber welche Muster dann sichtbar werden, das nehmen wir nicht vorweg. Wir beobachten aufmerksam, was unser Gesprächspartner sagt und achten auch darauf, was er nicht sagt. Dann interpretieren wir mutig und antizipieren die Wünsche unserer Kunden. Deshalb brauchen wir die 3 Kerneigenschaften für Design-Thinking (das Manifest können Sie sich von meiner Website holen).
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