Unternehmen, so sagt(e) man, sollen Design-Thinking nutzen, um besser zu innovieren, um ihr Business zu entwickeln, um erfolgreicher zu sein.
Dem kann man zustimmen.
Man will schließlich nicht dem Schicksal von Xerox, Digital, Nokia, Sony, etc. folgen. Diese Unternehmen erkannten die Potentiale ihrer Arbeit nicht und konnte sie nicht auf die neuen Wünsche ihrer Kunden transferieren. Sie waren unfähig, »sich neu zu erfinden«*.
Wie konnten diese Firmen die Potentiale ihrer Ideen übersehen?
Weil Manager nicht denken wie Designer.
Man soll also Design-Thinking nutzen!
Aber nicht indem man erfolgreiche Denkweisen (die eigenen) ablegt, sondern die andere (die der Designer) auch nutzt.
Das Ergebnis sind bessere Services, sensiblere Wahrnehmung von Servicemängel und ein erhöhtes Bewußtsein über den Handlungsbedarf.
Aber wie — mit Design-Thinking?
Wollen sie ihr Unternehmen verändern und in eine Designabteilung verwandeln?
Oder wollen sie »Apple ihre Branche« werden?
Im ersten Fall, lernen sie Design-Thinking, die Denkweise der Designer, und üben mit ihren Mitarbeitern zehn, fünfzehn Jahre das Designen.
Im zweiten Fall eignen sie sich Design-Gesinnung an, eine designorientierte Haltung (ähnlich jener, wie man sie Steve Jobs unterstellen konnte) und machen aus ihrem Unternehmen ein Erfolgsbeispiel.
Think Design ist das Coachingprogramm dafür. Es geht um das Designverständnis, nicht ums designen können.
Einige Berater werden Ihnen sagen, Sie müssten eine neue Methodik, eine neue Denkweise erlernen, um weiterhin erfolgreich zu sein.
Andere raten Ihnen, den Arbeitsplatz in einen Spielplatz zu verwandeln.
Die nächsten sind davon überzeugt, dass besondere Räume die Kreativität ihrer Mitarbeiter explodieren lassen wird.
Tatsächlich geht es aber darum, durch eine entsprechende Haltung, die eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen zur Entfaltung zu bringen.
Diese neue Haltung nenne ich Design-Gesinnung.
Damit gelingt es, die eigenen analytischen kausalen Manager-Fähigkeiten mit den Kompetenzen echter Design-Thinker (der Designer) zu kombinieren und ihre Wirkung exponentiell zu steigern. Das führt zu größerem Unternehmenserfolg durch höhere Kundenzufriedenheit. Zum Einen, aufgrund des anderen, breiteren Bewußtseins über Kunden und deren Wahrnehmung. Zum Anderen, wegen der besseren, weil treffenderen Entscheidungen.
Letzlich will man mit Design-Thinking ein höheres Nutzerverständnis im Unternehmen etablieren. Es geht also keineswegs um kreativere, innovativere Lösungen, es geht darum die Mitarbeiter dazu zu ermächtigen kundenorientiert — endlich wieder kundenorientiert — zu handeln.
Lassen sie sich nicht durch die vielen Design-Thinking-Berater enttäuschen.
Design-Thinking wird heute oft falsch verstanden — das wäre noch der günstigste Fall. Im ungünstigen Fall fügt es der Organisation insgesamt gefährlichen Schaden zu.
Design-Thinking von Nicht-Designern befreit nicht davon smarte Designer zu engagieren.
Es geht um die Haltung des Managements, es geht um Design-Gesinnung: Organisationen brauchen Business-Experten, die in der Lage sind als herzliche Fürsprecher für den Wert von Design zu agieren. Personen, die ihre Kompetenzen mit jenen der Designer zum Wohle des Kunden kombinieren und auf diese Weise Mehrwert schaffen – kurz: den »guten Kaufmann.«
* wir agieren heute in verzerrten Märkten. Durch staatliche Förderungen einerseits und Überregulierung andererseits werden die Signale des Marktes unsauber und damit schwieriger sie richtig zu interpretieren. Was soll der Unternehmer wirklich herstellen, welchen Mangel gilt es zu beheben, wofür sind Menschen bereit zu bezahlen, also was wünscht der Konsumten. Der Designer unterstützt den Unternehmer bei der Interpretation dieser unsauberen Signale und ist damit wertvoller Sparringpartner bei strategischen und wirtschaftlichen Entscheidungen.
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