Man kann sich ein Geschäftsmodell aufwändig, man kann es sich sehr genau und man kann es sich auf einfache Weise ansehen.
Das Business-Model-Canvas erlaubt es uns, unsere Geschäftsmodelle auf einfache Weise anzusehen. Das ist praktisch. Dieses Werkzeug ist eine hervorragende Methode, um über einzelne Bereiche unseres Geschäftsmodells zu reflektieren, um eine Dikussion in Gang zu setzen. Zum Beispiel über unsere Produkte.
Was unsere Produkte sind, ist meist recht einfach zu benennen. Doch unser »Produkt«, d.h. wie wir es benennen, leistet mehr. In vielen Fällen unbeabsichtigt – also zufällig. Denn wie wir von unserem Produkt sprechen, so positionieren wir es im Markt.
Das kann günstig sein, weil Kunden genau diesen Wert in unserem Produkt sehen.
Das kann aber auch ungünstig sein, wenn wir darauf pochen – mit unserem Fachwissen –, dass das Produkt zur Kategorie X gehört, sagen wir zu Datenbanken, aber unsere Kunden eher Probleme behoben sehen wollen, die der Kategorie Y angehören, sagen wir Data-Warehouse.
Mit dem falschen Begriff setzen wir beim Kunden falsche Signale, insbesondere dann, wenn unser Produkt die Erwartungen der Kunden zu diesem Begriff gar nicht besser erfüllt als die Mitbewerber. Das ist dann speziell ärgerlich, wenn es die Erwartungen, die unsere Kunden zum anderen Begriff hätten, übererfüllt. Wir verpassen auf diese Weise enormes Absatzpotential.
Nur wenige Kunden können unseren Marketing-Sprech ausblenden, genau hinsehen was unser Produkt leistet und entdecken, dass das gemachte Angebot genau der Job-Description für ihr Problem entspricht. Kunden sehen häufig den Wert unseres Produkt woanders als wir selbst. Mit unserer Vermarktung lenken wir sie also in Wahrheit weg von unserem Produkt – wenn wir es falsch benennen, falsch positionieren.
Die Mehrheit ist darauf angewiesen, dass wir darauf hinweisen, welches Problem wir mit unserem Produkt besonders gut lösen.
Freilich, dazu muss man zuvor eine Entscheidung treffen: man muss das Problem, genau jenes, für das wir stehen wollen, das wir beheben wollen, benennen.
Man braucht auch dafür Entscheidungsmut.
Dieser Entscheidungsmut muss sogar noch größer sein, wenn wir (als gute Unternehmer) zwar das Problem beim potentiellen Kunden erkennen, der Kunde aber selbst gar nicht weiß, dass er das Problem hat. In diesem Fall würde auch die Marktforschung, die Kundenbefragungen oder Co-Creation und dieses Mainstream-Design-Thinking versagen. Wenn der Kunde sein Problem nicht bewusst wahrnimmt, es also nicht kennt, dann kann er es nicht benennen und damit wird jede Umfrage ins Leere gehen.
Wir müssen somit genau (!) hinsehen, uns in den Kunden einfühlen und sein Verhalten interpretieren. Dann müssen wir mutig entscheiden, was der Kunde tatsächlich braucht. Wir brauchen die drei Kerneigenschaften des Design-Thinkings: Einfühlungsvermögen, Interpretationskompetenz, Entscheidungsmut.
Wer mehr darüber lesen will, der ladet sich mein kurzes Paper dazu herunter (derzeit V2, V3 ist in Arbeit).
Wenn wir uns für das Problem, das wir adressieren wollen, entschieden haben, dann brauchen wir die richtige Bezeichnung dafür. Wir versprechen dann unseren Kunden diesen bestimmten Wert, nämlich dass unser Produkt das beste für den anstehenden Job ist, den es zu erledigen gilt.
Ich beschäftige mich deshalb so genau mit diesen Details, damit mir eine bessere Ansprache gelingt und für treffendere Produkte.
Wenn ich weiß, welchen Wert ich bei meinen Kunden stifte, welchen Wert sie an meinem Produkt wertschätzen, dann kann ich mein Produkt zielgerichtet optimieren. Das hat den Vorteil, dass ich meine Kunden, die sich nun verstanden fühlen, zu echten Fans mache.
Die echten Fans unter meinen Kunden werden nicht nur begeistert und ohne lange zu fackeln (ohne großes Preisfeilschen) meine Produkte kaufen, sie werden mich auch noch im Feld (am Markt) gegenüber meinen Mitbewerbern verteidigen.
Denke nur an die Smartphone-X-Benutzer, die enthusiastisch gegen die Smartphone-Y-Benutzer argumentieren. Oder die Computer-Benutzer. Oder die Autofahrer. Oder die Lebensmitteleinkäufer. Oder die Haarspray-Benutzer.
Die Produkten werden treffender. Aber eben nicht nur für die eine Gruppe, deren Problem ich mich angenommen habe (und genau benenne, sodass sie mich finden), sondern auch für die andere. In zweierlei Hinsicht.
Entweder ich mache den anderen klar: ihr bekommt bei mir nicht das, was ihr wirklich braucht, damit seid ihr besser bei dem Mitbewerber aufgehoben. Das bringt mir eine gute Nachrede.
Oder ich modifiziere mein ursprüngliches Produkt für diese andere Gruppe und diversifiziere damit mein Angebot. Aus einem Produkt werden zwei. Das erste, für die erste Zielgruppe, die einen bestimmten Wert für sich darin sieht. Das zweite (ursprünglich idente Produkt) verändere ich derart, dass es den Bedürfnissen, eben der Job-Description, die die zweite Zielgruppe antreibt (deren Problem), entspricht.
Auf einmal habe ich zwei Kundensegmente. (Du weißt natürlich bereits, wo du die eintragen kannst. Richtig, rechts aussen.)
Weil wir nun treffendere Produkte haben, können wir unsere Zielgruppen auch besser ansprechen. Ein Problem, eine Aufgabe, ein Lösungsansatz. Das ergibt Klarheit in der Sprache. Einfach und direkt. Es ensteht eine bessere, eben eine treffendere Argumentation und wir wissen: das bessere Argument gewinnt (meistens).
Ich muss am Business-Model-Canvas zwischen dem mittleren Feld (Produkt/Wertversprechen) und rechts außen (Kunden/-segmente) hin- und herpendeln. Ich definiere mein Produkt, finde meinen Kunden, erkenne den Wert, den mein Kunde in meinem Produkt sieht. Ich entscheide mich, diesen Wert zu liefern. Ich verspreche es dem Kunden. In diesem Augenblick wird mein Produkt zum Kanal, der diesen Wert liefert.
Das Produkt hilft uns am Anfang festzustellen, was wir machen wollen. Damit können wir unseren Kunden definieren. Wir finden die Menschen, die so ein Produkt brauchen.
Dann nehmen wir seine Sichtweise ein, versetzen uns in die Lage des Kunden, beobachten ihn genau und erkennen den Wert, den wir diesem speziellen Kunden liefern.
Wir optimieren das Produkt, damit es diesen Wert garantiert und exzellent liefert.
Dann ist unser Angebot für den Kunden genau dieser entdeckte Wert. Für diesen Wert (das Wertversprechen) bezahlt der Kunden letztlich. Und indem er unser Produkt in Anspruch nimmt, liefern wir diesen Wert, lösen wir unser Wertversprechen ein. Am Ende wird das Produkt selbst zum Kanal.
Zugegeben, das ist jetzt etwas philosophisch, aber das Produkt ist der Träger, der den Wert liefert und beim Kunden erlebbar macht. Wir müssen das nicht besonders betonen, aber wenn wir uns dessen bewusst sind, dann eröffnen sich Innovationspotentiale. Mit diesem Gedanken bleibe ich nicht in der aktuellen Manifestation meines Wertversprechens stecken (dem konkreten Produkt), sondern ich werde beweglich und kann mit Freude (es geht ja auch um mein »Why«, das befriedigt werden muss) auch andere Produkte ersinnen, die diesen Wert liefern. Ich erhalte auf diese Weise eine geistige Beweglichkeit und die Möglichkeit mich mit dem Kunden weiterzuentwickeln. So kann aus einer Computer-Firma zuerst eine »mobile device company« werden und dann ein Unterhaltungsanbieter (mal sehen).
Das Produkt ist am Ende nur ein Werkzeug, das dem Kunden hilft, dein Angebot, dein Wertversprechen richtig am Markt einzuordnen.
Und das Business-Model-Canvas ist mein Werkzeug, um dir dabei zu helfen, dich richtig einzuordnen.
PS: Wann immer du über eine Produkt-Innovation nachdenkst, du hast vier Möglichkeiten mit mir in Kontakt zu treten:
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