Als Simon Sinek im September 2010 in seinem TED-Talk seine Entdeckung vorstellte, da war sofort klar: das ist epochal! Mit diesem »Golden Circle« lässt sich alles erklären und jeder motivieren. Man muss nur die Details kennen und das Modell richtig anwenden.
Wie so oft wird genau das nicht sorgfältig genug gemacht und der Effekt daher häufig nicht erreicht. Man muss sich tief mit der Thematik des »Why« auseinandersetzen, andere und vor allem sich selbst beobachten und dann kann man bestätigen, was Sinek in seinem »Start with Why« erklärte.
Jene, die diese Erlebnisse haben, wollen die Sineksche Erkenntnis in ihrem Geschäftsmodell nutzen. Und so taucht in Diskussionen mit Freunden immer wieder der Versuch auf, den Golden Circle auf das Business-Model-Canvas anzuwenden. Man will die drei Kreise über das BMC zeichnen. Aber so passen die beiden Modelle nicht zusammen. Damit diese Übung gelingt, muss man den Golden Circle transponieren, man muss ihn umstülpen.
Sinek sagt, jeder weiß was er macht (2:22'). Vergleichbar dazu sage ich, jeder kann sagen, was sein Produkt ist. Das Produkt zu nennen (egal ob es ein Gegenstand, ein Prozess oder eine Dienstleistung ist) ist leicht.
Sinek sagt weiter, einige wissen, wie sie es machen. Ich kann das bestätigen. Nur wenigen ist es möglich ad hoc zu sagen, wie sie etwas machen. Wenn wir fragen, wie gelingt dir das, wie entsteht dein Produkt, wie machst du es?, dann hören wir häufig, dass das knifflig zu erklären sei, nicht trivial und eben schwierig. Aufwändig und ausufernd wird dann erklärt.
Im Sparringsgespräch helfe ich den Unternehmern und Managern auf die Sprünge, genau das zu benennen: was muss ich machen, damit das Produkt entsteht und was brauche ich dazu (Ressourcen und Partner). Das Business-Model-Canvas ist mein Werkzeug der Wahl.
Schließlich weist uns Sinek im Vortrag darauf hin, dass nur sehr wenige Menschen und Organisationen wissen, warum sie etwas machen. Darüber muss man tief und konzentriert nachdenken. Auch das machen wir in meinem Sparringsgespräch – wenn gewünscht –, denn wenn man das weiß, wenn man sich seiner intrinsischen Motivation bewusst ist, erst dann kann man richtig – also mit passender Bedeutung – kommunizieren. Sinek erklärt das mit seinem »Sellerietest« (siehe auch »9 Schritte zum besseren Business Model«, Seite 28 im Kapitel »Abschweifung: Wertversprechen vs. Werte«).
Wenn mein »Why« erkennbar ist – es ist nur spürbar, kaum zu benennen – dann wirkt es als Magnet und Motivator.
Ist mein »Why« klar zu erkennen, dann finde ich die zu mir, zu meiner Organisation passenden Kunden (das sind dann höchst zufriedene Kunden), die dazu passenden Mitarbeiter (höchst zufriedene und begeisterte Mitarbeiter, die Sinn in ihrer Arbeit sehen) und ich finde passende Partner, mit denen es sich harmonisch zusammenarbeiten lässt.
Weil dieses »Why« eben den wenigsten bewusst ist und sie daher nicht konsistent handeln. Ihre Erscheinung (Corporate Design), ihre Kommunikation (Corporate Communication) und ihr Verhalten (Corporate Behavior) ist nicht eindeutig (siehe oben genanntes Kapitel über die Werte) und häufig (wenn auch gelegentlich nur wenig) widersprüchlich.
Widersprüchlichkeit in diesen drei Dimensionen erzeugt Störgeräusche in der Kommunikation, mein »Why« nach außen ist nicht mehr klar spürbar, wird verwässert und damit auch die Identifikationsmöglichkeit.
Kann ich mich als Kunde nicht mit einer Organisation und ihren Werten identifizieren, dann sinkt die Anziehungskraft.
Ich brauche als Kunde (und auch als Mitarbeiter) eine durchgängig konstante Kommunikation, ebensolches Verhalten und Erscheinen. Nur dann wird das »Why« der Organisation für mich erleb- und spürbar. Erst dann fühle ich, dass ich hier »richtig bin«.
Das Business-Model-Canvas erweist sich einmal mehr als hilfreiches Werkzeug auch in dieser Sache. Es ist das »Schweizer Taschenmesser der Managementwerkzeuge«, das ich derzeit aus Design-Thinking neu schmiede (diese Serie ist die Dokumentation davon).
Im Zentrum steht das »Was«, das Produkt, das jeder benennen kann.
Drumrum beschreiben wir, »Wie« das geht, wie wir das Produkt erschaffen, wer uns dabei hilft, wie wir mit Kunden in Kontakt kommen und wie sich Ertrag und Kosten zusammensetzen.
Und außen, das ist die anziehende, die sichtbare und erlebbare Kommunikationshülle, mein »Warum«, mein »Why«, mein »Purpose« (mein Vorsatz), mein »Cause« (mein Beweggrund), mein »Believe« (meine Überzeugung).
Übrigens, da knüpft dann Marty Neumeiers Modell des »Brand Flip« an. Ein weiterer Artikel aus dieser Serie: Purpose–Onlyness–Values der Organisation müssen mit den Interests–Aims–Mores der Zielgruppe zusammenpassen.
Das eigene »Why« zu kennen und danach zu handeln macht Sinn, weil wenn man Klarheit darüber hat, dann gibt man Orientierung – sich selbst, den Mitarbeitern, den Partnern und vor allem den Kunden.
Und mit dieser Klarheit und Orientierung gelingt dann auch die Innovation in die richtige Richtung. Dem Bedarf der Kunden entsprechend und mit der eigenen Überzeugung übereinstimmend. Wodurch sich die Kunden auch angesprochen fühlen.
PS: Wann immer du über eine Produkt-Innovation nachdenkst, du hast vier Möglichkeiten mit mir in Kontakt zu treten:
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