Dieses Mal eine sehr kleine Gruppe – wir diskutierten zu zweit – dafür entsprechend tief gehend und anregend. Immerhin überzogen wir um 1 Stunde.
Das Diskussionsthema dreht sich um die Frage, ob man bei bestehendem Produkt und einer Menge Ideen irgendwie erkennen kann, ob eine Lösung für den Konsumenten – der im vorliegenden Fall erst Kunde dritter Instanz wäre – überhaupt relevant ist?
Früher hätte man die Aufträge einfach so erhalten; die Kunden hatten Ideen, die sie realisiert haben wollten, und es interessierte sie weniger, ob die vom Konsumenten (also den Kunden der Kunden der Kunden) überhaupt geschätzt wurden. Vermutlich ja, denn es gab damals wenig Alternativen.
Heute ist das anders. Die Technik, aber auch die Pandemie, haben die Möglichkeiten erweitert oder besser gesagt, Konsumenten haben sich durch die Pandemie in diese neuen Bereiche drängen lassen oder diese bereitwillig angenommen.
Das Business-Model-Canvas ist ein Werkzeug oder wie es Gerald Moser immer ausdrückt, »eine der vielen Brillen, die wir aufsetzen können«, um ein Thema zu analysieren.
Die letzten 2 Jahre haben sehr eindrucksvoll gezeigt, dass es eine gute Brille, ein probates Werkzeug ist, um die ersten Schritte in Angriff zu nehmen.
Im vorliegenden Fall geht es nämlich gar nicht primär darum, zu bewerten, ob die Ideen, die man zu diesem Thema hat, nützlich für den Konsumenten sind oder nicht.
Nicht, dass das kein entscheidendes Kriterium wäre, aber es würde das Unternehmen den Fokus verlieren lassen, denn viele Ideen, die einem zu diesem Thema schnell als sehr gut erscheinen, lassen sich ohne Zutun des Unternehmens realisieren. Man würde recht schnell feststellen, dass diese Ideen für den Konsumenten wünschenswert und gut sind und könnte im nächsten Augenblick das Unternehmen schließen, weil man dafür (im aktuellen Status) nichts oder nur wenig beitragen könnte.
Das ist jetzt voraus und bis zur letzten Konsequenz gedacht; freilich gibt es noch immer etwas im angestammten Bereich zu tun, aber würde man so vorgehen (diese Ideen, die für den Kunden ideal wären, verfolgen), dann könnte man das Runterfahren des Unternehmens und die saubere Liquitation für die nächsten 5 bis 10 Jahre als Hauptaufgabe definieren.
So hätte man die Aufgabe falsch verstanden und dafür braucht man auch kein Business-Model-Canvas.
Mit dem Business-Model-Canvas würde ich eine Inventur machen, würde erkennen was ich anbiete, wen ich es anbiete, was diese Kunden als Wert in meiner Arbeit sehen (so weit alles wie gehabt). Dann würde ich mich auf die Backstage konzentrieren und Beurteilen, was ich mit dem Vorliegenden alles tun könnte. Das ist so ähnlich, wie ich es auch im Artikel »Innovation ist King« formuliert habe. Dort sehe ich, welche Figuren mir zur Verfügung stehen und damit gewinne ich das Spiel. Hier sehe ich welche Ressourcen es gibt: Knowhow, installierte Infrastruktur, Partner, etc.
Als nächstes überlege ich, wie diese Backstage beitragen kann, den vorher eruierten Wert (nicht das aktuelle Produkt, das die Backstage ja derzeit erzeugt) auf andere Weise oder mit anderem Ziel zu generieren. Eine Reihe an Optionen ergibt sich. Das ist der erste Innovationsvorstoss.
Die zweite Innovationsfront ergibt sich, indem ich überlege, welche Werte diese Backstage für andere Sektoren liefern kann. Aus den Werten leite ich wieder Optionen ab.
Aus der Optionenflut wähle ich jene aus, die ich gerne und leicht und schnell realisieren kann. Es ergibt sich eine Reihenfolge der realisierbaren Optionen. Die gewichtet der Kaufmann (Controller) mit Umsatzpotentialen und los geht’s.
PS: Wann immer du über eine Produkt-Innovation nachdenkst, du hast vier Möglichkeiten mit mir in Kontakt zu treten:
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